I. Concernant le concept d’autonomie #
- Elargir le concept de l’autonomie financière même s’il reste principal
- Introduire le concept d’autonomie politique car nous aurons à mener des négociations, en particulier avec les agences d’aide et des actions de lobbying avec l’aide internationale, les gouvernements locaux et du Nord
- Il y a plusieurs types t’autonomie financière :
- Celle qui est le fruit de recettes propres seulement sans aide extérieure locale ou internationale
- Celle qui est atteinte grâce à l’aide internationale (cette aide extérieure ne dure généralement pas plus de 5-10 ans) et quand l’aide se retire, l’association locale disparaît)
- Celle qui dépend du gouvernement local qui oblige l’association de suivre la politique élaborée par l’Etat.
L’autonomie qui dépend d’une aide extérieure n’est, en fait, pas durable.
Le but de cette étude est d’aider nos partenaires à progresser, année après année, vers une autonomie totale, qui les rendront libres dans leurs décisions.
- Autonomie de gestion grâce au recrutement des ressources humaines (expertise et fidélité du personnel surtout cadres)
- Autonomie dans l’élaboration de nos stratégies et nos méthodes de gestion des ressources locales, ainsi que dans la rigueur de la gestion de nos associations
Les Fonds Capitaux #
Le concept de l’autonomie repose sur un schéma de formation de Fonds(Capitaux durables qui sont gérés en maintenant dans le temps leur valeur initiale.
L’autonomie financière repose donc sur le principe de la capitalisation, c’est-à-dire la création de fonds dont le capital est durable.
L’évolution de l’autonomie suit alors le schéma suivant ;
Année après année, l’autonomie financière croit progressivement alors que la demande d’aide décroît.
L’association doit distinguer dans sa gestion trois types d’organisation institutionnelle #
Dans la page de droite (Nouveau manuel de gestion de F Vincent) il est proposé de gérer de façon distingue trois types l’ONG/OSC :
L’ONG mère, difficilement autonome financièrement, car elle poursuit un but social et travaille avec des partenaires qui n’ont pas les moyens de financer le coûts des services rendus
L’ONG Services (Bureau Etudes) qui vend ses services aux partenaires demandeurs au prix du marché
L’ONG Entreprise, doit rapidement après sa création faires des bénéfices qui permettront de financer l’ONG Mère.
Mais revenons à la gestion des Fonds/Capitaux :
Si ce capital est utilisé pour des activités de développement, il doit se renouveler rapidement.
De tels capitaux doivent donc être placés en banque, séparément du fonctionnement de l’association et générer des recettes (Intérêts ou autres) lesquelles serviront à leur tour de renforcer le mécanisme de capitalisation et donc renforcement plus encore d’autonomie de l’association.
Certaines grandes ONG/OP/OSC choisiront de créer une fondation spéciale (qu’ils contrôleront) pour la gestion de telles réserves et capitaux.
II. Concernant l’importance de distinguer le type de partenaires #
Il est important de distinguer les différents types de partenaires car les possibilités d’obtenir une autonomie financière dépendent grandement de la capacité de financement de leurs clients ou partenaires.
Il convient donc de distinguer les types suivants de partenaires : Autonomie
- Ceux dont l’objectif est celui de l’aide humanitaire (lutte de survie) (dépendance de l’aide du gouvernement local ou aide humanitaire internationale 0% d’autonomie
- Ceux dont les revenus sont très limités (soins de santé, autoconsommation, aide au logement, etc.) 5 à 10% d’autonomie
- Ceux qui vendent leurs services (Bureaux études) 50 a 80% «
- Les entreprises, coopératives, PME 100 % d’autonomie
III. Les effets négatifs du manque d’autonomie et ceux positifs de l’autonomie acquise sur le long terme #
- Les effets négatifs
- Impossibilité de planifier l’avenir
- Impossibilité de recruter du personnel à long terme et de le fidéliser
- Problème de trésorerie engendrant des impossibilités de payer à temps son personnel et ses autres dette.
- Mauvaise image de l’association à l’extérieur
- Impossibilité de fidéliser la participation financière des agences de coopération etc.
- Dépendance extérieure des gouvernement et agences de financement
Ces effets sont donc extrêmement dangereux pour l’assocaition et doivent être analysés et gérés avec rigueur.
2. Les effets positifs
- Une indépendance de planification du développement institutionnel de l’association
- Une image extérieure très positive qui renforce la coopération avec les gouvernements, le privé et les agences de coopération
- Une ambiance de travail des collaborateurs plus positive à cause d’une plus grande sécurité de l’emploi et une amélioration de la qualité et de la quantité de travail
- Une trésorerie saine capable de répondre aux besoins de gestion de l’association
- Etc.
IV. Les OUTILS à créer et proposer pour obtenir plus d’autonomie financière #
Ce chapitre doit permettre de citer de nombreux outils utiles pour progresser d’année après année vers une plus grande autonomie.
Des fiches techniques appropriées seront élaborées pour chacun de ces outils. Et des études de cas précises de partenaires ayant déjà appliqué le contenu de telles fiches seront cités afin de permettre à ceux qui le désirent d’appliquer ces conseils dans leur propre organisation
A. Les OUTILS liés à la mobilisation des ressources locales #
- Ressources des villages ou quartiers et de ses habitants
- Epargne locale,
- cotisations,
- actionnariat individuel,
- dons en nature,
- la création de tontines pour l’investissement local.
- Utilisation des fonds propres inscrits au bilan de l’association : Fonds de réserves, épargne cash/banque, autres fonds.
- Participation des élites et dons des riches, du privé et aussi de la diaspora.
- Garanties, investissements directs, mis en disposition et dons de locaux, équipements et autres biens.
B. Les outils liés à la couverture des risques de l’association #
Toute association doit prévoir de couvrir ses risques. Ils sont nombreux :
Environnementaux, mauvais clients, marché en déroute, mauvaise gestion, manque de trésorerie, et.
Ces risques sont très dangereux pour le futur de l’association. Ils risquent de mettre l’association en faillite et la voir disparaitre.
Il convient donc de couvrir ces risques.
La création d’un Fonds Risques est donc une des priorités. Et la souscription de contrats d’assurance une nécessité.
C. Les outils liés à l’aide officielle locale et nationale #
- Subventions/dons, participation de l’Etat ou de Fonds nationaux ou du budget communal
- Garanties bancaires
- Prêts à intérêts limités, etc.
- La mise à disposition de l’association de personnels ou d’équipements adaptés par le gouvernement local
D. Les outils de l’aide internationale #
- Le financement par projets ou programmes à durée limitée
- Le financement non affecté (financement flexible)
- Le financement pour couvrir les frais institutionnels (overhead)
- Le financement par un système de garanties bancaires, de prêts à taux limités, de participation au capital, etc.
- Les attributions gratuites en dons ou prêts à très long terme, de biens : terrains, bâtiments, équipements, mise é disposition de personnels qualifiés, etc.
- Puis :
- La création de Fonds de rachat de dettes avec la création de fonds de contrepartie, en monnaie locale, crée par le gouvernement au profit du financement des projets de développement proposés par des OSC/OP/ONG
- Les Fonds PRI (Programms related Investments) ou Fonds d’investissement pour le lancement et le cash-flow des premières années de lancement de PME ou toute autre activité économique et donc rentable dès que possible
- Les Fonds nationaux liés à la vente à prix réduits de l’aide alimentaire (PAM)
- Les subventions de l’aide internationale pour construire des bâtiments permettant de louer partie d’entre eux et de créer ainsi des recettes propres et durables pour l’OSC
E. Des Outils liés à la gestion de Fonds attribués à des programmes financés par l’aide internationale #
Appliquer des méthodes gestion de accords avec l’aide internationale. Par exemple
- Budgétisation adaptée avant le dépôt officiel des dossiers de demandes d’aide :
- Overhead (10-12-.15% maximum) selon l’agence ; création de Fonds de réserves pour
- Provision pour le paiement des salaires et indemnités de départ en cas de démission ou de départ du du personnel
- Provision pour le renouvellement des équipements et véhicules
- Engagement juridique concernant les loyers des bâtiments
- Fonds pour innovations et la recherche
- Fonds pour de nouveaux projets.
- Tenir compte de la valeur salariale des volontaires engagés et travaillant pour l’OSC.
a création de tels fonds permet d’utiliser les fonds encore disponibles pour la justification de l’aide reçue ou l’élaboration des budgets de projets à financer
Voici un exemple de création de fonds inscrites au bilan d’une grande association de développement européenne :
- Engagements à court terme
- Provisions à court terme
- Capital de tiers à court terme
- Provisions à long terme
- Capital de tiers à long terme
- Capital de tiers
- Capital des fonds avec affectation liée Capital de tiers et capital des fonds
- Capital libre
- Capital lié
- Capital de l’organisation
- Passifs totaux
Si un gouvernement européen qui finance cette association et que ses membres cotisants aussi, il serait normalement conseillé que les agences de la coopération internationale le fassent aussi. Ce n’est hélas pas le cas, plusieurs agences exigent le remboursement du « non dépensé » qui représente souvent une bonne gestion.
Ce devrait être un des éléments de la politique future de l’IRED : une campagne de lobbying pour obtenir dans les pays du Sud les mêmes règles que celles appliquées dans le Nord !
V .Autres remarques et propositions #
- Tenir compte de l’aide en nature dans les coûts totaux de projets envoyés aux agences d’aide
Il convient d’imposer à l’aide internationale (négociations futures avec elle) la participation locale en nature soit chiffrée et représente une participation réelle de l’association locale et ce contrairement aux règles de nombreuses associations du Nord qui refuse cette proposition.
Cette aide peut être la mise à disposition par l’association locale de locaux de formation, d’administration et éventuellement de logement
2. Problème de mauvaise gestion de l’aide et des ressources propres
Nous disposons de trois exemples d’associations ou les réserves accumulées par les anciens directeurs ont été dilapidées par les nouveaux gestionnaires. (IPD et RAFAD/PHILEA selon FV et ADISCO selon Déo. Des réserves importantes ont disparus pour des raisons diverses (non seulement par manque de résultat dans la recherche de financement, mais aussi, quand les gestionnaires officiels s’attribuent des revenus difficilement acceptables….
3. Autres propositions concernant la méthodologie de l’étude
- Comme Déo, je pense que nous ne devrions pas vous attarder trop sur l’étude de la situation présente.
- Mais relever, par quelques cas détaillés (IPD, Adisco, ADD, Roppa, OP, etc) que les efforts effectués existent mais n’ont pas donné les résultats escomptés et que ces taux d’autonomie sont différents selon les types d’OSC( voir ci-avant)
- Il sera plus efficace d’identifier des partenaires et les interviewer pour les aider à répondre aux questions essentielles et à citer leurs expériences en matière d’autonomie financière et de relations avec l’aide que de leur demander de remplir des questionnaires
- Il faut relier cette étude au futur de notre action IRED. Je pense que cette étude et une introduction à une action vers deux publics destinée à aider les OSC à monter individuellement et ensemble des outils et fonds pour favoriser le lancement d’activités économiques.
- Préparer un séminaire régional entre OP/ONG/OSC d’abord, en Afrique, pour qualifier les résultats de notre étude et discuter des outils de gestion que chacun doit utiliser dans sa gestion et aussi :
- Organiser un séminaire entre délégués des OP/ONG/OSC avec des délégués des agences de financement de l’aide plus aptes à entrer en matière pour construire et financer le programme à long terme et régional/national de formation et un service d’appui (DAA) Inviter en priorité : FGC,DDC, BFW, Fondation Baudoin, OXFAM, etc.
- Il s’agit donc de travailler actuellement avec une étude introduisant un partenariat entre OP/ONG/OSC d’une part et avec les agences de financement dont nous aurons besoin d’approcher dans les prochaines années.
- Il s’airait en fait d’une partie de la nouvelle stratégie de l’IRED et d’un programme panafricain spécifique de plusieurs années.
- Je propose de donner priorité pour notre étude à quelques études de cas détaillées et certains partenaires-clés de l’IRED ou autre de façon à tirer les conclusions que nous commençons déjà à percevoir (importance de l’action IRED dans le passé : manuels FV/IRED qui sont la capitalisation de l’expérience principalement en Asie mais aussi en Afrique (séminaire de Brazzaville, documents envoyés par Déo
Parmi ces partenaires je cite : IPD global et régionaux, Saild, ADD Mbalmayo, Adisco Bujumbura, Roppa Ouaga (ou/et FONGS/CNCR), La Maison de l’entrepreneur de Bujumbura(Déo, appuis PME), un Bureau d’Etudes (Lionel ? etc. (voir types de partenaires cités ci-avant.
Je propose que ces études de cas détaillées soient préparées par un questionnaire de Gabriel et réalisées par interviews personnels par WhatsApp par Gabriel et son équipe ou d’autres membres du CE/IRED.
Je crains en effet que les réponses que nous obtiendrons par Internet/questionnaires/Facebook et directes soient peu utilisables.
Que chacun de nous (Stan, son ADD, Alain et le suivi du FIG, Mila et Philippe , leurs idées et partenaires) apportent leurs analyses et propositions pour que Gabriel mette toutes ces contributions en synthèse et les diffuse pour assurer le suivi , par interview avec chacun d’entre nous.
