RAPPORT SYNTHÈSE DE LA RECHERCHE ACADÉMIQUE

 Introduction #

1.1. Contexte et Importance

Les Organisations Non Gouvernementales (ONG) et les Organisations de la Société Civile (OSC) jouent un rôle indéniable et croissant dans le paysage du développement en Afrique. Elles interviennent dans des domaines variés, allant de la fourniture de services essentiels là où l’État est défaillant ¹ à la promotion des droits humains, en passant par le plaidoyer politique et la stimulation de la participation citoyenne.² Leur contribution est souvent perçue comme flexible, indépendante et réactive aux besoins des plus démunis.¹ Cependant, l’efficacité, la pérennité et la capacité de ces organisations à remplir leur mission de manière autonome sont intrinsèquement liées à leur santé financière.⁵ La question de l’autonomie et de la durabilité financières des ONG et OSC africaines est ainsi devenue un sujet de préoccupation majeure et un champ d’investigation académique et pratique croissant.³

1.2. Problématique

Une part significative des ONG et OSC africaines est confrontée à une vulnérabilité financière structurelle. Cette fragilité découle fréquemment d’une forte dépendance vis-à-vis des financements externes, en particulier ceux provenant de donateurs internationaux.¹ Cette dépendance soulève des questions fondamentales quant à leur capacité à définir leurs propres agendas de développement, à répondre avec agilité aux besoins locaux spécifiques et à assurer la continuité de leurs opérations sur le long terme.¹

1.3. Objectifs et Périmètre du Rapport

Ce rapport vise à synthétiser les résultats de la recherche académique portant sur l’autonomie et la durabilité financières des ONG et OSC en Afrique, en se basant exclusivement sur les sources documentaires fournies. Il aborde les définitions conceptuelles, identifie les bases de données académiques pertinentes, explore les thèmes de recherche dominants, examine les défis et obstacles rencontrés, analyse les stratégies et modèles proposés, présente des études de cas spécifiques et, enfin, synthétise les principales conclusions, les débats en cours et les lacunes identifiées dans la recherche académique sur ce sujet, conformément à la requête initiale.

1.4. Structure du Rapport

Le rapport s’articule autour des sections suivantes : une exploration des concepts d’autonomie et de durabilité financières ; l’identification des bases de données académiques pertinentes ; une analyse des thèmes de recherche prédominants ; un examen détaillé des défis et obstacles ; une présentation des stratégies et modèles de renforcement ; une revue d’études de cas et de variations régionales ; et une synthèse finale incluant les débats actuels, les lacunes de la recherche, ainsi que des conclusions et recommandations issues de l’analyse des sources fournies.

2. Conceptualisation de l’Autonomie et de la Durabilité Financières pour les ONG/OSC Africaines #

2.1. Définir l’Autonomie Financière

La littérature académique propose plusieurs conceptualisations de l’autonomie financière dans le contexte des ONG et OSC africaines.

Une première perspective définit l’autonomie principalement par la diversité des sources de financement. Selon cette approche, l’autonomie augmente à mesure que la dépendance à l’égard d’une source unique diminue. Un indice mesurant la proportion des revenus privés par rapport aux revenus totaux (Indice IPRI) a été proposé comme mesure quantitative dans une étude espagnole, soulignant l’indépendance vis-à-vis d’une entité de financement dominante.¹²

Une autre définition, issue du contexte universitaire mais potentiellement transposable, conçoit l’autonomie comme le droit d’organiser ses activités de manière indépendante et de s’autogérer financièrement, sans ingérence idéologique, politique ou religieuse. Cela inclut la capacité d’accumuler des fonds, de conserver les excédents budgétaires et de fixer des tarifs.¹³ Cette vision met l’accent sur la liberté institutionnelle et les capacités d’autogestion.

Une vision plus large lie directement l’autonomie financière à l’autonomie stratégique. Elle suggère que l’autonomie décisionnelle et la liberté d’action dépendent de l’indépendance financière, en particulier de l’absence de dépendance vis-à-vis d’acteurs non africains ou de bailleurs de fonds dominants uniques.¹⁴ Cette approche connecte la finance à la souveraineté organisationnelle globale et à la crédibilité.

Certaines sources assimilent l’autonomie financière à l’indépendance financière vis-à-vis des donateurs, permettant aux ONG de définir leurs propres agendas de développement et de prioriser leur redevabilité envers le personnel et les bénéficiaires.⁵ Ceci met en lumière les dynamiques de pouvoir inhérentes à la relation donateur-récipiendaire.

Dans le contexte des organisations religieuses en Afrique, l’autonomie (ou “auto-prise en charge”) est définie comme la capacité à subvenir à ses propres besoins et à assurer son autofinancement pour accomplir sa mission.¹⁵ L’accent est mis ici sur l’autosuffisance pour préserver l’intégrité de la mission.

Une caractéristique souvent associée aux ONG est de posséder un certain degré d’autofinancement (“une dose d’autofinancement”) parallèlement à leur nature non lucrative, en commençant par les cotisations des membres pour préserver l’autonomie.² Cela souligne le rôle fondamental des ressources internes.

Enfin, le concept peut aussi renvoyer à un sentiment ou une perception d’autonomie, où des individus (par exemple, des micro-entrepreneuses soutenues par des OSC) se sentent capables de poursuivre leurs activités sans dépendre d’un crédit externe.¹⁶ Cela ajoute une dimension subjective liée à l’émancipation.

2.2. Définir la Durabilité Financière

La durabilité financière est un concept étroitement lié à l’autonomie, souvent considéré comme une condition préalable ou un résultat de celle-ci.

Une définition courante est la capacité d’une organisation à sécuriser des ressources externes mobilisées de manière constante et diversifiée.⁵ Cela recoupe l’aspect de diversification de l’autonomie mais insiste sur la régularité.

Une autre définition met l’accent sur la capacité à satisfaire toutes les obligations en matière de ressources et de financement et à remplir sa mission au service des parties prenantes sur le long terme, quelle que soit la source de financement (frais d’utilisation ou sources budgétaires).¹⁷ L’accent est mis sur la viabilité opérationnelle à long terme.

Elle est également définie comme la capacité à développer une base de ressources diversifiée afin de pouvoir maintenir sa structure institutionnelle et la production de bénéfices après la cessation du soutien financier des donateurs.¹⁸ Ce lien explicite la durabilité aux scénarios post-financement par les donateurs.

La durabilité englobe la capacité à maintenir sa capacité financière dans le temps et à assurer que l’organisation est une entreprise viable (“going concern”).⁷ Cela implique des éléments tels que la rentabilité (recettes supérieures aux dépenses), la liquidité et la solvabilité.¹⁸

Elle n’implique pas seulement la sécurisation des fonds, mais aussi une gestion financière saine, la mobilisation des ressources et la génération de revenus/l’autofinancement.¹⁸

Certaines sources soulignent le défi historique : de nombreuses ONG du Sud ont longtemps supposé que le financement du Nord se poursuivrait indéfiniment et manquaient de motivation ou de capacité pour explorer la durabilité.⁶

La durabilité financière est présentée comme une préoccupation majeure dans des contextes spécifiques comme le Botswana, où la survie dépend de financements de donateurs en déclin ⁷, et l’Afrique du Sud, où la dépendance aux fonds des donateurs affecte la durabilité.⁸ Elle est aussi un défi général dans les projets de développement, notamment dans le secteur de la santé des pays en développement confrontés à des contraintes budgétaires.¹⁹

2.3. Relation entre Autonomie et Durabilité

La littérature entremêle souvent ces deux concepts. L’autonomie financière, en particulier via la diversification des financements, est fréquemment présentée comme une voie clé pour atteindre la durabilité financière.⁵

Cependant, la durabilité pourrait aussi être atteinte grâce à des relations stables et à long terme avec les donateurs, même sans une autonomie complète dans la définition de l’agenda (bien que cela comporte des risques, comme observé dans ¹).

La durabilité financière peut être vue comme l’objectif plus large (viabilité à long terme), tandis que l’autonomie financière est une condition spécifique (indépendance dans le financement et la prise de décision) qui contribue souvent à cet objectif.⁵ Une source de la Banque Mondiale positionne la décentralisation financière (analogue à l’autonomie) comme un stade potentiellement supérieur et plus efficace que la décentralisation politique, suggérant que l’autonomie est un moteur clé d’efficacité.²¹

Il émerge de ces définitions une certaine ambiguïté conceptuelle avec des implications opérationnelles. Les définitions de “l’autonomie financière” (diversité des sources ¹², indépendance ⁵, liberté stratégique ¹⁴) et de “la durabilité financière” (constance des ressources ⁵, respect des obligations ¹⁷, viabilité post-donateur ¹⁸, continuité ⁷) se chevauchent mais restent distinctes. Certaines sources les utilisent de manière quasi interchangeable.⁵ Cette ambiguïté provient du fait que les deux concepts traitent du problème central de la vulnérabilité financière, notamment la dépendance vis-à-vis des donateurs. L’autonomie se concentre davantage sur la source et le contrôle des fonds, tandis que la durabilité se concentre sur l’adéquation et la continuité des fonds dans le temps. Cependant, obtenir un financement diversifié et contrôlable (autonomie) est souvent perçu comme la principale stratégie pour assurer la continuité à long terme (durabilité). Ce manque de définitions précises et universellement acceptées peut créer de la confusion dans la recherche, les politiques et la pratique. Les ONG pourraient poursuivre des stratégies de “durabilité” (par exemple, obtenir des subventions à long terme) qui n’améliorent pas nécessairement leur “autonomie” (pouvoir de définir l’agenda). Inversement, la poursuite de l'”autonomie” (par exemple, refuser des financements liés) pourrait parfois compromettre la “durabilité” à court terme. La clarté sur l’aspect priorisé est cruciale pour le développement et l’évaluation de stratégies efficaces. Cette ambiguïté pourrait également refléter des priorités différentes entre les ONG (recherche d’autonomie ⁵) et les donateurs (recherche de la continuation des bénéfices/impacts ⁵).

De plus, l’autonomie apparaît comme un concept multidimensionnel. Les définitions vont des mesures purement financières (proportion de revenus privés ¹²) aux droits institutionnels (autogestion ¹³), à l’indépendance stratégique ¹⁴, au pouvoir de définition de l’agenda ⁵, et même aux sentiments subjectifs d’émancipation.¹⁶ L’autonomie financière n’est pas seulement une question de bilan comptable ; elle est profondément liée au pouvoir, à l’identité et à la mission d’une organisation. La dimension financière (diversification) permet la dimension politique (indépendance vis-à-vis des ingérences ¹³), qui autorise la dimension stratégique (définir son propre agenda ⁵), contribuant finalement à l’intégrité de la mission ¹⁵ et potentiellement à l’émancipation des bénéficiaires.¹⁶ Mesurer ou évaluer l’autonomie financière nécessite donc de regarder au-delà des simples mesures de diversification des revenus. Il faut comprendre les processus décisionnels de l’organisation, sa relation avec les bailleurs de fonds et les bénéficiaires, et sa capacité à poursuivre sa mission principale sans influence externe excessive. Une approche purement quantitative (comme l’indice IPRI de ¹²) risque de manquer des aspects qualitatifs cruciaux de l’autonomie.

3. Identification des Bases de Données Académiques Pertinentes #

La requête initiale demandait spécifiquement l’identification des bases de données académiques pertinentes pour la recherche sur ce sujet. Les sources fournies mentionnent ou référencent plusieurs plateformes utiles pour les études africaines, le développement international et la gestion des organisations à but non lucratif :

• African Journals Online (AJOL) : Explicitement mentionnée dans la requête et confirmée comme une base de données de revues publiées en Afrique couvrant diverses disciplines, visant à accroître la visibilité de la recherche africaine.²² C’est une ressource clé, également référencée dans.²³
• JSTOR : Mentionnée dans la requête et listée comme fournisseur par la bibliothèque de l’Université de Georgetown.²⁴ Base de données multidisciplinaire majeure connue pour l’archivage de revues académiques.
• Google Scholar : Mentionnée dans la requête. Bien qu’il ne s’agisse pas d’une base de données organisée comme JSTOR ou AJOL, c’est un outil essentiel pour rechercher la littérature savante, y compris les thèses et les dépôts institutionnels. Référencé dans les requêtes de recherche menant à des sources comme.²³
• Cairn.info : Mentionnée dans la requête. Portail important pour les publications francophones en sciences humaines et sociales, crucial pour accéder à la recherche d’Afrique francophone et d’Europe sur les questions de développement. Référencé dans les requêtes et sources comme.²⁶
• Africa Portal : Décrit comme rassemblant une collection complète de matériel de recherche en libre accès sur l’Afrique, couvrant des sujets pertinents comme l’économie et l’environnement.²²
• Africa Spectrum : Revue interdisciplinaire axée sur les questions politiques, économiques et socioculturelles en Afrique.²²
• African e-Journals Project : A numérisé le texte intégral d’articles de 13 revues de sciences sociales et humaines publiées en Afrique.²²
• Afritedia : Plateforme visant à héberger des thèses, mémoires et autres documents savants africains.³³
• Emerald Insight : Base de données d’éditeur mentionnée comme hébergeant Emerald Emerging Markets Case Studies, pertinentes pour l’entreprise sociale et les affaires en Afrique.³⁴ Également listée comme fournisseur.²⁴
• ProQuest : Fournisseur majeur de bases de données, incluant Proquest Ebook Central.²² Contient probablement des thèses pertinentes et potentiellement des revues.
• Taylor & Francis, Wiley, Sage Publishing : Bases de données d’éditeurs listées comme fournisseurs.²⁴ Pubilient des revues pertinentes pour les études de développement et la gestion à but non lucratif.
• Routledge Handbooks : Éditeur de manuels, dont un sur la communication à but non lucratif ³⁷, indiquant la pertinence de leur catalogue plus large.
• World Bank Open Knowledge Repository : Héberge des publications et rapports pertinents pour le financement du développement et les politiques.²¹
• Dépôts Universitaires : Des sites comme CiteSeerX ¹², les dépôts institutionnels (par ex., UCT Open UCT ⁷, Walden ³⁸, GSU ⁴⁰, UQAM Archipel ²⁹, Liberty ⁴², UConn ⁴³, BUSE ⁹), et les bases de données de thèses (par ex., EUR Thesis ⁶, LUP ⁵, AUC Fount ¹) sont des sources cruciales pour les thèses et les documents de travail.
• Revues Spécialisées (Implicite) : Des revues comme Journal of International Development ⁴⁴, Journal of Modern African Studies ⁴⁴, Journal of Non-Profit and Public Sector Marketing ⁴⁴, Development ⁴⁵, et potentiellement d’autres au sein des bases de données listées sont très pertinentes.

L’analyse des sources utilisées révèle l’importance de la littérature grise et de la diversité linguistique. Les informations pertinentes proviennent non seulement de revues traditionnelles évaluées par les pairs trouvées dans des bases de données comme JSTOR ou Emerald, mais aussi de manière significative de thèses ¹, de documents de travail ¹³, de rapports institutionnels ¹⁴, et d’actes/résumés de conférence.⁵¹ De plus, des sources en anglais et en français (par ex., Cairn.info ²⁶, AJOL ²³, diverses thèses) sont cruciales. La recherche sur les ONG/OSC, en particulier sur les aspects pratiques comme la gestion financière et la durabilité dans des contextes africains spécifiques, est souvent documentée dans des productions académiques moins formelles comme les thèses et les rapports institutionnels avant (ou au lieu) d’apparaître dans des revues de premier plan. L’histoire coloniale bilingue de l’Afrique signifie également qu’une recherche significative est publiée en français, nécessitant l’utilisation de bases de données comme Cairn.info et AJOL aux côtés de celles dominées par l’anglais. Une compréhension complète exige donc de chercher au-delà des bases de données de revues traditionnelles. Les chercheurs doivent activement rechercher des thèses, des mémoires, des rapports institutionnels réputés (par exemple, d’universités, de groupes de réflexion, d’agences de développement comme la Banque Mondiale ²¹), et utiliser des stratégies de recherche multilingues et des bases de données (AJOL, Cairn.info) pour saisir toute l’étendue des connaissances académiques, y compris les précieuses perspectives spécifiques au contexte de l’Afrique francophone.² Se fier uniquement aux bases de données de revues anglophones fournirait une image incomplète.

4. Thèmes Dominants dans la Recherche Académique sur l’Autonomie/Durabilité Financière des ONG/OSC en Afrique #

L’analyse des sources académiques fournies révèle plusieurs thèmes de recherche récurrents concernant l’autonomie et la durabilité financières des ONG et OSC en Afrique.

• Thème 1 : Dépendance vis-à-vis des Donateurs et ses Conséquences : C’est sans doute le thème le plus omniprésent. La recherche explore constamment l’étendue de la dépendance vis-à-vis des donateurs (souvent internationaux) ¹ et ses impacts négatifs. Ceux-ci incluent la dérive de la mission (ajustement des objectifs pour correspondre aux priorités des donateurs plutôt qu’aux besoins des bénéficiaires ¹), la vulnérabilité aux coupes budgétaires ⁶, une flexibilité réduite, le potentiel de manipulation politique ⁴⁵, les charges administratives liées à la redevabilité ¹¹, et les menaces pour la durabilité à long terme.⁶ Les dynamiques de pouvoir dans la relation donateur-ONG sont un point central.¹
• Thème 2 : Diversification des Sources de Financement : En réponse directe à la dépendance vis-à-vis des donateurs, la diversification émerge comme un thème clé. La recherche examine l’impératif de diversifier ¹⁰, les types de stratégies de diversification employées (par exemple, multiples donateurs, revenus privés, cotisations des membres, frais de service, activités génératrices de revenus ¹²), et la relation entre diversification et durabilité.²⁰
• Thème 3 : Pratiques de Gestion Financière Interne : L’importance de pratiques de gestion financière interne saines est fréquemment soulignée. Cela comprend la planification financière, la budgétisation, les systèmes comptables, les contrôles internes, les rapports financiers, le suivi et l’évaluation.⁷ La recherche examine comment ces pratiques influencent la durabilité et la confiance des donateurs.
• Thème 4 : Stratégies de Mobilisation des Ressources : Au-delà de la diversification, la recherche examine les efforts plus larges de mobilisation des ressources, y compris la construction de relations avec les donateurs ⁸, la rédaction de propositions ¹⁸, l’exploitation des ressources locales (philanthropie, soutien communautaire ²), et l’utilisation des réseaux.⁵⁶
• Thème 5 : Gouvernance, Leadership et Capacité : Le rôle des facteurs organisationnels tels que les structures de gouvernance, la qualité du leadership, la planification stratégique et la capacité institutionnelle globale dans l’atteinte de l’autonomie et de la durabilité financières est un thème récurrent.¹²
• Thème 6 : Le Rôle de l’Environnement Externe : La recherche examine comment des facteurs tels que les réglementations gouvernementales, le climat politique, les conditions économiques et l’environnement politique plus large façonnent le paysage financier des ONG/OSC.¹
• Thème 7 : Entrepreneuriat Social et Modèles Alternatifs : Il existe un intérêt croissant pour l’exploration de modèles alternatifs tels que l’entrepreneuriat social, le “business-as-mission” (BAM), et des modèles de financement spécifiques (par exemple, “heartfelt connector”, “big bettor”) comme voies vers la durabilité.⁵

Il est important de noter que ces thèmes ne sont pas isolés mais profondément interconnectés. La dépendance vis-à-vis des donateurs (Thème 1) motive directement la recherche de diversification (Thème 2) et de modèles alternatifs (Thème 7). Le succès de ces stratégies dépend cependant fortement de la capacité de gestion financière interne (Thème 3), de la gouvernance et du leadership (Thème 5), de techniques efficaces de mobilisation des ressources (Thème 4), et de la capacité à naviguer dans l’environnement externe (Thème 6). Atteindre l’autonomie/durabilité financière est un défi complexe et multidimensionnel. Aborder un seul aspect (par exemple, essayer de diversifier les revenus) sans renforcer la capacité interne ou considérer l’environnement réglementaire a peu de chances de réussir. Par exemple, une ONG pourrait identifier une activité génératrice de revenus potentielle (Thème 7) mais manquer des compétences en planification financière (Thème 3) ou de la vision du leadership (Thème 5) pour la mettre en œuvre avec succès, surtout si les conditions du marché externe (Thème 6) sont défavorables. De même, de solides relations avec les donateurs (Thème 4) pourraient atténuer certains risques de dépendance (Thème 1) mais nécessitent des contrôles internes et des rapports robustes (Thème 3). La recherche et la pratique doivent donc adopter une perspective holistique. Les études se concentrant étroitement sur un seul thème (par exemple, uniquement les méthodes de diversification) risquent d’ignorer des facteurs critiques habilitants ou contraignants d’autres domaines. Des interventions efficaces pour soutenir la durabilité financière des ONG nécessitent probablement des approches intégrées abordant simultanément le renforcement des capacités, le renforcement de la gouvernance, le développement de stratégies (y compris la diversification), et potentiellement le plaidoyer pour un environnement externe plus favorable.

5. Défis et Obstacles Identifiés à l’Autonomie/Durabilité Financière #

La littérature académique identifie un ensemble cohérent de défis et d’obstacles majeurs qui entravent la quête d’autonomie et de durabilité financières pour les ONG et OSC en Afrique.

5.1. Dépendance vis-à-vis des Donateurs

• Omniprésence : La forte dépendance vis-à-vis des financements externes, souvent internationaux, est identifiée comme un défi principal dans de multiples contextes africains (Éthiopie ²⁵, Botswana ⁷, Nigéria ¹⁷, Afrique du Sud ⁸, Zimbabwe ⁹, général ¹). Historiquement, les ONG du Sud ont supposé un financement indéfini du Nord.⁶
• Conséquences :

• Dérive de la Mission/Définition de l’Agenda : Les ONG ajustent objectifs et activités pour correspondre aux priorités des donateurs plutôt qu’aux besoins des bénéficiaires.¹ Les intérêts des donateurs peuvent primer sur le contexte local.¹⁰
• Vulnérabilité & Instabilité : La dépendance rend les ONG vulnérables aux changements de politiques, de modes ou à la cessation des financements des donateurs.⁶ Conduit à des cycles de financement “boom-and-burst”.¹⁸
• Flexibilité & Autonomie Réduites : Limite la capacité des ONG à agir indépendamment et à répondre avec flexibilité.¹ L’autonomie financière est directement menacée.²
• Charge Administrative : Les exigences de redevabilité des donateurs consomment un temps et des ressources considérables, détournant de la prestation de services de base.¹¹
• Déséquilibre de Pouvoir : Crée un déséquilibre de pouvoir, déplaçant l’attention des bénéficiaires vers les exigences des donateurs.¹¹ Les donateurs peuvent imposer des conditions et des sanctions.¹¹ Le terme “partenariat” peut être une fausse représentation.¹¹
• Risque d’Effondrement : Le retrait des donateurs peut entraîner l’effondrement des ONG ou l’arrêt des activités.⁶

5.2. Environnement Externe

• Facteurs Réglementaires & Politiques : Les politiques gouvernementales, les cadres juridiques (ou leur absence ³⁰), l’instabilité politique et les relations gouvernement-ONG peuvent entraver ou favoriser l’autonomie financière (Égypte post-2011 ¹, Mali ³⁰, général ¹⁰). Les gouvernements peuvent utiliser la réglementation pour assurer une redevabilité ascendante.⁵³ Les agendas des donateurs peuvent se déplacer vers le renforcement des capacités de l’État, impactant le financement des ONG.⁵⁴
• Conditions Économiques : Les ralentissements économiques plus larges (récessions mondiales ¹⁷, facteurs économiques locaux ¹⁰) impactent la disponibilité des financements des donateurs et le potentiel de mobilisation des ressources locales. Les défis macro-économiques entravent les efforts de réduction de la pauvreté.¹⁰
• Facteurs Socio-Culturels : Les contextes locaux et les normes culturelles peuvent influencer la philanthropie et le soutien communautaire.¹¹

5.3. Contraintes Internes

• Capacité Limitée en Gestion Financière : Faiblesses dans la planification financière, la budgétisation, la comptabilité, les contrôles internes, le suivi et les rapports entravent la gestion efficace des ressources et la confiance des donateurs.⁷ Manque de capacité à explorer les options de durabilité.⁶
• Lacunes en Leadership & Gouvernance : Un leadership médiocre, un manque de vision stratégique, des structures de gouvernance inefficaces et un manque d’expertise pertinente au sein des conseils d’administration entravent la planification financière proactive et l’adaptation.⁷
• Planification Stratégique Inadéquate : Manque de planification stratégique claire et à long terme axée sur la durabilité financière.⁷
• Problèmes de Personnel : Rotation élevée du personnel, manque de personnel qualifié (en particulier en finance et mobilisation de ressources), dépendance vis-à-vis des bénévoles.⁵ Le financement basé sur les contrats affecte la rétention.¹⁸
• Compétences Limitées en Mobilisation de Ressources : Manque d’expertise pour identifier et accéder à diverses sources de financement, en particulier locales.¹⁸

5.4. Environnement des Ressources

• Rareté & Concurrence : Bassin de financement global limité et concurrence croissante entre les ONG pour les ressources disponibles.¹⁷
• Difficultés de Mobilisation des Ressources Locales : Défis pour exploiter la philanthropie nationale, les contributions communautaires ou le soutien des entreprises.⁶
• Nature du Financement Disponible : Prédominance du financement basé sur des projets et restreint plutôt que du soutien opérationnel de base, rendant la planification à long terme difficile.⁴⁷

Un cercle vicieux semble exister entre la dépendance vis-à-vis des donateurs (Défi 5.1) et les contraintes de capacité interne (Défi 5.3). Une forte dépendance vis-à-vis des donateurs peut décourager le développement de compétences internes en gestion financière et de planification stratégique pour la durabilité.⁶ Inversement, une faible capacité interne rend plus difficile pour les ONG de diversifier les financements, de gérer efficacement les ressources et de satisfaire aux exigences complexes des donateurs, renforçant ainsi la dépendance.⁷ Lorsque les donateurs fournissent l’essentiel du financement et dictent les conditions ¹, les ONG peuvent privilégier la conformité plutôt que la construction de systèmes financiers indépendants. Le temps consacré aux rapports aux donateurs ¹¹ réduit le temps disponible pour la planification stratégique ou la formation à la collecte de fonds locale. De plus, la nature à court terme et basée sur les projets de nombreux financements de donateurs ⁴⁷ rend difficile l’investissement dans le renforcement des capacités à long terme. Les ONG dépourvues de systèmes de gestion financière solides ⁷ sont moins susceptibles d’attirer divers bailleurs de fonds ou de gérer avec succès des activités génératrices de revenus, les repoussant vers la dépendance vis-à-vis de donateurs familiers (souvent internationaux). Briser ce cycle nécessite des efforts simultanés. Les donateurs pourraient jouer un rôle en investissant davantage dans le financement de base et le renforcement des capacités qui renforcent l’autonomie des ONG, plutôt que de se limiter au financement de projets assorti de lourdes charges de reporting. Les ONG doivent prioriser de manière proactive le renforcement de la capacité de gestion financière interne et du leadership ⁷, même lorsqu’elles dépendent des donateurs, en recherchant potentiellement des subventions spécifiques pour le renforcement des capacités ou en l’intégrant dans les propositions de projet. Les interventions externes axées uniquement sur la diversification sans aborder les problèmes de capacité sous-jacents risquent d’échouer.

De même, les mécanismes de redevabilité imposés par les donateurs apparaissent comme une arme à double tranchant. Ils sont présentés à la fois comme nécessaires à la transparence et à la légitimité (cela aide à construire une marque, la légitimité, attire des financements ¹¹) mais aussi comme un fardeau majeur qui détourne de la mission et peut être contextuellement inapproprié.¹¹ Les donateurs ont besoin d’assurance que les fonds sont utilisés efficacement et de manière appropriée (redevabilité ascendante ⁵³). Cela conduit à des exigences de reporting, des audits et des conditions spécifiques.¹¹ Cependant, ces mécanismes sont conçus principalement pour les besoins du donateur et peuvent ne pas correspondre à la redevabilité envers les bénéficiaires ou aux réalités opérationnelles sur le terrain. Le déséquilibre de pouvoir ¹¹ signifie que les ONG ont peu de poids pour négocier ces mécanismes. Le coût administratif de la conformité ¹¹ peut l’emporter sur les avantages s’il entrave considérablement la prestation de services. Il existe une tension fondamentale entre les exigences de redevabilité des donateurs et l’efficacité opérationnelle/l’autonomie des ONG. Trouver un équilibre est crucial. Cela suggère un besoin de plus de dialogue entre donateurs et ONG pour développer des cadres de redevabilité rigoureux mais contextuellement pertinents, moins lourds, et intégrant potentiellement la redevabilité descendante envers les bénéficiaires. Le système actuel, tel que décrit dans ¹¹, semble fortement orienté vers les intérêts des donateurs, sapant potentiellement les résultats de développement que les donateurs cherchent à soutenir.

6. Stratégies et Modèles pour Renforcer l’Autonomie/Durabilité Financière #

Face aux défis identifiés, la recherche académique met en évidence un éventail de stratégies et de modèles visant à renforcer l’autonomie et la durabilité financières des ONG et OSC en Afrique.

6.1. Diversification des Flux de Revenus

• Justification : Explicitement recommandée pour réduire la dépendance et améliorer la durabilité.⁵ Plus les sources sont diversifiées, plus l’organisation est durable.²⁰
• Méthodes :

• Multiples Donateurs : Obtenir des subventions de diverses fondations, agences gouvernementales (locales et internationales) et donateurs privés.¹²
• Dons Privés/Individuels : Exploiter la générosité du public, les cotisations des membres, les grands donateurs individuels.¹² Nécessite de créer des liens avec les donateurs.¹²
• Financement Gouvernemental : Accéder aux fonds publics, souvent pour fournir des services spécifiques.²⁰
• Revenus d’Activités : Facturer des frais pour services, conseil, vente de produits.⁷
• Dons en Nature : Utiliser les contributions non monétaires.²⁰

6.2. Modèles de Financement Spécifiques

• Modèles de Foster et al. (2009) (Identifiés dans ²⁰, analysés dans ²⁰) :

• Heartfelt Connector : Connecte de nombreux petits donateurs à une cause via des canaux structurés (ex: bénévolat).
• Beneficiary Builder : Remboursé pour services, compte sur les anciens bénéficiaires pour des dons additionnels.
• Member Motivator : Repose sur les dons de membres qui reçoivent des bénéfices collectifs.
• Big Bettor : Repose sur des subventions majeures de quelques individus/fondations (le plus courant dans l’étude ²⁰).
• Public Provider : Travaille avec le gouvernement pour fournir des services essentiels avec financement alloué.
• Policy Innovator : Convainc le gouvernement de financer des approches nouvelles aux problèmes sociaux.
• Beneficiary Broker : En concurrence pour fournir des services financés par le gouvernement où les bénéficiaires choisissent le fournisseur.
• Resource Recycler : Distribue des dons en nature.
• (Autres modèles mentionnés par Foster et al. mais non détaillés : Market Maker, Local Nationalizer)

• Modèles “Business-as-Mission” (BAM) : Comparaison des modèles financés par donateurs vs. financés par l’activité commerciale.⁴² Nécessite d’aligner mission/vision avec les opérations commerciales.
• Concept Général de Modèle Économique : Application du concept de modèle économique (proposition de valeur, ressources, activités, valeur pour les parties prenantes) aux organisations à but non lucratif.⁵⁰

Tableau 1 : Aperçu des Modèles de Financement pour les ONG/OSC Africaines

Modèle de Financement	Mécanisme Principal	Caractéristiques / Exigences Clés	Potentiel d’Autonomie	Potentiel de Durabilité	Exemples / Sources Documentées
Big Bettor	Dépendance de subventions majeures de quelques sources (fondations, individus)	Relations solides avec grands donateurs, capacité de gestion de subventions importantes	Faible à Moyen	Moyen à Élevé (si stable)	20
Public Provider	Contrats/subventions gouvernementales pour fournir des services sociaux essentiels	Alignement avec priorités gouvernementales, capacité à répondre aux appels d’offres, conformité administrative	Faible à Moyen	Moyen (dépend du gouv.)	20
Member Motivator	Cotisations/dons de membres bénéficiant collectivement de l’activité	Base de membres engagés, offre de valeur claire pour les membres, systèmes de collecte efficaces	Moyen à Élevé	Moyen à Élevé	20
Beneficiary Builder	Remboursement pour services + dons d’anciens bénéficiaires	Prestation de services de qualité, capacité à maintenir des liens avec les anciens bénéficiaires	Moyen	Moyen	20
Resource Recycler	Collecte et distribution de dons en nature	Logistique efficace, réseau de donateurs en nature, système de distribution fiable	Moyen	Moyen	20
Heartfelt Connector	Connexion de nombreux petits donateurs à une cause via des actions (ex: bénévolat)	Large attrait de la mission, structure de mobilisation de masse, gestion de bénévoles/petits donateurs	Élevé	Moyen à Élevé	20
Policy Innovator	Convaincre le gouvernement de financer des approches nouvelles	Capacité d’innovation prouvée, plaidoyer efficace, données d’impact	Moyen	Moyen (dépend du gouv.)	20
Beneficiary Broker	Concurrence pour fournir des services financés par le gouv. (choix par bénéficiaire)	Marketing individuel, prestation de services compétitive	Faible à Moyen	Moyen (dépend du marché)	20
Entreprise Sociale / AGR	Vente de biens/services pour financer la mission sociale	Compétences commerciales, étude de marché, gestion des risques, équilibre mission/profit	Élevé	Moyen à Élevé (si succès)	5
Mobilisation Locale (LRM)	Priorisation des dons/contributions locales (communauté, entreprises, diaspora)	Ancrage communautaire, stratégies de collecte locale, transparence, confiance	Élevé	Moyen à Élevé	2

Note : Les potentiels d’autonomie et de durabilité sont indicatifs et dépendent fortement de la mise en œuvre et du contexte.

6.3. Entrepreneuriat Social & Activités Génératrices de Revenus (AGR)

• Concept : Les ONG adoptent des principes commerciaux et s’engagent dans des activités commerciales pour générer des revenus pour leur mission sociale.⁵ Exemples : soutien à la micro-entreprise menant à l’autonomie des bénéficiaires ¹⁶, études de cas d’entreprises sociales.³⁴
• Mise en œuvre : Nécessite une planification minutieuse, une compréhension du marché et potentiellement des structures distinctes (⁸ recommande d’établir des structures pour les entreprises lucratives). Exige des capacités et potentiellement un financement de démarrage.

6.4. Mobilisation des Ressources Locales (MRL)

• Justification : Réduire la dépendance vis-à-vis des donateurs internationaux en exploitant les ressources nationales.¹⁸ Considérée comme essentielle pour reprendre le contrôle des politiques.⁴⁸
• Stratégies : Philanthropie nationale (individuelle et d’entreprise), contributions communautaires ², mobilisation des ressources de la diaspora, partenariats gouvernementaux ¹⁰, exploitation de l’épargne privée/fonds de pension.⁴⁸ Nécessite de comprendre les habitudes de don locales et de bâtir la confiance communautaire.

6.5. Renforcement des Capacités & Organisationnel

• Gestion Financière : Améliorer les systèmes de planification, budgétisation, contrôles, reporting.⁷ Utiliser audits et supervision du conseil.²⁵ Personnaliser les règles financières.⁵⁹
• Gouvernance & Leadership : Renforcer les conseils d’administration, assurer l’engagement et les compétences du leadership.¹² Nominations de leadership basées sur le mérite.⁵⁹
• Planification Stratégique : Développer des plans clairs à long terme intégrant la durabilité financière.⁷
• Ressources Humaines : Former le personnel, recruter une expertise financière.⁷ Utiliser efficacement les bénévoles.⁵

6.6. Réseautage, Partenariats & Plaidoyer

• Réseautage : Construire des relations avec les donateurs, le gouvernement, d’autres ONG, le secteur privé, les communautés.⁸ Le réseautage politique s’est avéré particulièrement efficace en Ouganda.⁵⁶ Les réseaux facilitent la mobilisation des ressources.⁴⁵
• Partenariats : Collaborer avec d’autres organisations pour des projets communs, un soutien mutuel ou l’accès à des financements.⁷ Créer des ponts entre acteurs africains et mondiaux.¹⁴
• Plaidoyer : S’engager dans le dialogue politique pour créer un environnement plus favorable (par exemple, prélèvement fiscal pour le financement de l’UA ¹⁴, plaidoyer pour des politiques favorables ⁷).

L’analyse de ces stratégies révèle un “dilemme de la diversification”. Bien que largement recommandée ⁵ et empiriquement liée à la durabilité ²⁰, la gestion réussie de multiples flux de financement et activités diversifiés exige une capacité interne significative (gestion financière, reporting, gestion des relations). Les petites ONG manquent souvent de cette capacité.⁵⁰ S’appuyer fortement sur un seul modèle (comme le Big Bettor ²⁰) peut être plus simple mais plus risqué. Chaque source de financement (subvention gouvernementale, parrainage d’entreprise, donateurs individuels, revenus d’activités) s’accompagne souvent d’exigences, de formats de reporting, de besoins en gestion des relations et d’implications stratégiques différents. Gérer un portefeuille diversifié nécessite des systèmes financiers sophistiqués, un personnel qualifié et un leadership fort (Thèmes 3, 5). Tenter trop de stratégies diverses sans la capacité de les gérer efficacement pourrait disperser les ressources et conduire à l’échec généralisé. Il existe un compromis potentiel entre le nombre de sources de financement et la qualité de la gestion pour chacune. La diversification n’est donc pas une panacée. Les ONG doivent choisir stratégiquement des approches de diversification qui correspondent à leur mission, leur contexte et leur capacité interne réaliste. Le renforcement des capacités (Stratégie 6.5) doit précéder ou accompagner les efforts de diversification. Les petites ONG pourraient bénéficier davantage de l’approfondissement des relations au sein d’un ou deux modèles de financement (par exemple, améliorer la gestion des relations avec les donateurs dans le modèle Big Bettor ²⁵) ou de la poursuite de partenariats stratégiques/mutualisation ⁵⁰ plutôt que de tenter une diversification large mais superficielle.

Parallèlement, on observe une tendance notable dans la littérature vers l’exploration de solutions orientées marché, telles que l’entrepreneuriat social ⁵, des modèles de financement spécifiques de type commercial ²⁰, et l’application de la pensée de modèle économique.⁵⁰ Cela découle probablement de la désillusion face aux limites et dépendances associées au financement traditionnel par les donateurs (Défi 5.1) et d’une recherche de voies plus durables et autonomes. Le langage des “modèles économiques”, de la “proposition de valeur” et de la “génération de revenus” reflète une tentative d’appliquer les principes du secteur lucratif pour atteindre des missions sociales avec une plus grande indépendance financière. Cela représente un changement de paradigme potentiel pour certaines ONG/OSC, évoluant vers des modèles hybrides qui mêlent objectifs sociaux et économiques. Cependant, ce changement apporte ses propres défis : dérive potentielle de la mission vers la recherche de profit, considérations éthiques, besoin de compétences différentes (sens des affaires), navigation dans la concurrence du marché, et s’assurer que les activités commerciales soutiennent véritablement la mission sociale plutôt que de s’en détourner (comme le met en garde ⁸).

7. Études de Cas et Variations Régionales #

Les thèmes généraux, défis et stratégies prennent corps à travers des exemples concrets issus de divers pays et contextes africains documentés dans les sources fournies.

• Exemples par Pays :

• Éthiopie : Accent sur les déterminants comme la diversification des revenus, la gestion des relations avec les donateurs, les systèmes de gestion financière pour les ONG locales.²⁵ Étude de cas sur l’autonomie universitaire.⁵⁹
• Zambie : Les ONG locales de développement (LNGDO) priorisent l’indépendance financière vis-à-vis des donateurs, utilisent bénévoles et diversification ; définitions différentes de la durabilité entre ONG et donateurs.⁵
• Botswana : Les ONG comprennent la gestion/durabilité financière mais font face à la dépendance aux donateurs (fonds en baisse), faible fréquence de suivi financier, faibles réserves malgré un bon enregistrement ; besoin de renforcement des capacités, financement alternatif, soutien gouvernemental.⁷
• Nigéria (Jos) : Effet positif significatif des contrôles internes sur la durabilité ; effet significatif du financement par les donateurs mais la dépendance crée une vulnérabilité ; besoin de diversification, implication communautaire, gestion des relations avec les donateurs.¹⁷
• Afrique du Sud : Étude sur les modèles de financement à Cape Town montre la dominance du modèle ‘Big Bettor’ et le lien entre diversification et durabilité.²⁰ Défis de la dépendance aux donateurs et charge de redevabilité pour les ONG VIH/SIDA.¹¹ Insoutenabilité financière et dépendance aux donateurs d’ONG locales comme Thandusana.⁸ Facteurs influençant la durabilité des OIG.¹⁸ Étude de cas sur l’entreprise sociale (Silulo).³⁴
• Zimbabwe : Forte dépendance aux donateurs pour les OSC des droits humains (ZLHR) permet le travail mais perpétue la dépendance ; besoin de collaboration et transparence.⁹ Recommandations pour les ONG de diversifier, chercher des bailleurs alignés, et plaider pour le soutien gouvernemental contre la dépendance aux donateurs dans la réduction de la pauvreté.¹⁰
• Mali : Étude de cas sur la gestion forestière décentralisée montre le manque d’autonomie financière des associations locales (Ton) dépendantes du financement des ONG, l’exclusion des taxes forestières, le manque de reconnaissance légale entravant la gestion décentralisée.³⁰
• Ouganda : Le réseautage (surtout politique) et la mobilisation des ressources (surtout humaines) prédisent significativement la performance des ONG ; la mobilisation des ressources médiatise le lien réseau-performance.⁵⁶
• Tanzanie : Stratégies de développement des ressources, efficacité de la gestion, capacité et environnement influencent l’atteinte de la mission pour les ONG rurales.³⁹
• Ghana : Étude sur la durabilité des PME (contexte pertinent) montre que les facteurs internes (influence positive) et externes (influence négative) impactent la durabilité financière.⁵⁷
• Cameroun : Mention de principes légaux pour l’autonomie financière.⁴⁶ Analyse de l’autonomie financière dans la mission de l’Église.¹⁵
• Égypte : Les ONG dépendent fortement des donateurs étrangers, menant à des ajustements pour correspondre aux priorités des donateurs ; défis post-2011.¹
• Burkina Faso : Histoire de l’intervention des ONG depuis la sécheresse des années 70, passage de l’aide d’urgence aux projets de développement ; dépendance au financement externe ; importance de la reconnaissance gouvernementale (BSONG) pour la légitimité et l’accès aux donateurs.⁴ Contexte de la microfinance.⁴¹
• Niger : Étude sur l’autonomie financière des communes souligne le cadre légal vs. la faible mobilisation des ressources locales et l’exploitation fiscale potentielle.⁵² Microfinance pour les jeunes ruraux.⁵⁸
• Kenya : Utilisé comme étude de cas (avec le Burkina Faso) sur l’appropriation du développement dans des contextes dépendants de l’aide.⁴³
• Analyse Comparative :

• Souligner les défis communs à travers les pays : dépendance vis-à-vis des donateurs (omniprésente), contraintes de capacité, environnements externes difficiles.
• Noter les variations : La nature spécifique des défis peut différer (par exemple, environnement réglementaire en Égypte ¹ vs. besoins de relèvement post-conflit influençant le financement ailleurs). Les stratégies mises en avant peuvent varier (par exemple, accent sur le réseautage politique en Ouganda ⁵⁶ vs. contrôles internes au Nigéria ¹⁷). Le succès de la diversification semble dépendre du contexte (comparer les résultats de ²⁰ en Afrique du Sud avec les défis rencontrés ailleurs). Les contextes francophones (Mali ³⁰, Niger ⁵², Burkina Faso ⁴) peuvent avoir des dynamiques distinctes liées aux relations avec l’État et aux processus de décentralisation.

Tableau 2 : Résumé des Défis et Stratégies d’Autonomie Financière par Pays/Région Africaine

Pays/Région	Défis Clés d’Autonomie/Durabilité (Sources)	Stratégies/Modèles Clés Discutés (Sources)	Facteurs Contextuels Notables (Sources)
Éthiopie	Dépendance donateurs, faibles capacités gestion fin., faible mobilisation ressources locales 25	Diversification revenus, gestion relations donateurs, systèmes gestion fin. 25	Contexte post-conflit potentiel, focus sur ONG locales 25
Zambie	Dépendance donateurs, définitions divergentes de durabilité (ONG vs Donateurs) 5	Diversification ressources externes, utilisation bénévoles, focus sur indépendance financière 5	Focus sur ONG locales de développement (LNGDO) 5
Botswana	Dépendance donateurs (fonds en baisse), faible fréquence suivi fin., faibles réserves 7	Renforcement capacités gestion fin., financement alternatif, plaidoyer pour soutien gouv., partenariats 7	Secteur ONG en développement, absence de loi spécifique ONG 7
Nigéria (Jos)	Dépendance donateurs, accès difficile aux fonds, vulnérabilité 17	Renforcement contrôles internes (très efficace), diversification, implication communautaire, gestion relations donateurs 17	Contexte métropolitain 17
Afrique du Sud	Prédominance modèle ‘Big Bettor’, insoutenabilité si non diversifié 20, dépendance donateurs & charge redevabilité (VIH/SIDA) 11, insoutenabilité ONG locales 8	Diversification (liée à durabilité) 20, AGR/entreprise sociale 8, gestion relations donateurs, gestion fin. 8, plaidoyer pour mécanismes redevabilité adaptés 11	Secteur ONG mature, focus important sur VIH/SIDA, présence d’entreprises sociales 11
Zimbabwe	Forte dépendance donateurs (limite flexibilité, perpétue dépendance) 9, défis macro-économiques 10	Chercher bailleurs alignés, diversifier sources, plaidoyer pour soutien gouv. (subventions), collaboration ONG-donateurs 9	Contexte politique et économique difficile, focus sur droits humains et réduction pauvreté 9
Mali	Manque autonomie fin. associations locales (dép. ONG), exclusion taxes forestières, manque reconnaissance légale 30	Approche participative (limitée par dépendance ONG), gestion décentralisée (entravée par État) 30	Contexte de décentralisation, gestion ressources naturelles, rôle des structures traditionnelles (Ton) 30
Ouganda	(Non spécifié directement, mais focus sur performance)	Réseautage (surtout politique), mobilisation ressources (surtout humaines), médiation par mobilisation ressources 56	Importance des connexions politiques 56
Tanzanie	(Non spécifié directement, mais focus sur atteinte mission)	Stratégies développement ressources, efficacité gestion, capacité, environnement favorable 39	Contexte rural 39
Ghana	Influence négative facteurs externes sur durabilité PME 57	Maximiser facteurs internes (positifs) pour compenser externes 57	Contexte PME (pertinence pour ONG via AGR/Entreprise sociale) 57
Burkina Faso	Dépendance financement externe 4	Passage aide urgence à développement, obtention reconnaissance gouv. (BSONG) pour légitimité/accès donateurs 4, microfinance 41	Historique intervention ONG (sécheresse), rôle BSONG 4, contexte rural/agricole 41
Niger	Faible mobilisation ressources locales par communes malgré cadre légal 52	(Focus sur communes, mais pertinent) Exploitation potentiel fiscal local 52, microfinance jeunes ruraux 58	Contexte décentralisation (communes) 52
Égypte	Forte dépendance donateurs étrangers, ajustement priorités ONG 1	(Non spécifié)	Environnement réglementaire post-2011 1

L’analyse de ces cas confirme que le contexte est profondément important. Bien que des thèmes communs existent (comme la dépendance vis-à-vis des donateurs), les manifestations spécifiques des défis de l’autonomie financière et la viabilité des différentes stratégies dépendent fortement du contexte, variant selon le pays, le type d’ONG (droits de l’homme ⁹, développement ⁴, santé ¹¹, confessionnelle ¹⁵), et l’environnement politique et économique spécifique.¹ Les cadres juridiques nationaux ³⁰, les attitudes gouvernementales envers les OSC ¹⁰, les trajectoires historiques de développement ⁴, les niveaux de développement économique ⁵⁷, les secteurs dominants (par exemple, focus VIH/SIDA en Afrique du Sud ¹¹), et les normes culturelles autour du don façonnent tous l’environnement opérationnel. Une stratégie réussie dans un contexte (par exemple, entreprise sociale en milieu urbain sud-africain ³⁴) pourrait ne pas fonctionner dans un autre (par exemple, milieu rural malien ³⁰). La définition même de la durabilité peut différer entre les acteurs (ONG vs Donateurs en Zambie ⁵). Par conséquent, des solutions universelles de “meilleures pratiques” pour l’autonomie financière sont peu probables. Les stratégies doivent être adaptées au contexte national et local spécifique, ainsi qu’à la mission et à la capacité spécifiques de l’organisation. La recherche doit dépasser les conclusions généralisées pour s’orienter vers des analyses plus nuancées et spécifiques au contexte. Les études comparatives ⁵⁴ sont précieuses mais doivent tenir compte attentivement des différences contextuelles plutôt que de simplement appliquer des cadres uniformes.

8. Synthèse : Principaux Résultats, Débats en Cours et Lacunes de la Recherche #

8.1. Consolidation des Principaux Résultats

L’analyse de la recherche académique sur l’autonomie et la durabilité financières des ONG et OSC en Afrique, basée sur les sources fournies, révèle plusieurs constats clés :

• L’autonomie et la durabilité financières constituent une question critique et complexe, intrinsèquement liée à l’efficacité, la crédibilité et la survie à long terme de ces organisations sur le continent.
• La dépendance vis-à-vis des donateurs, en particulier internationaux, représente le défi le plus significatif et le plus largement documenté. Elle engendre de multiples conséquences négatives, notamment une vulnérabilité accrue, une potentielle dérive de la mission, une lourde charge administrative et une menace pour l’autonomie stratégique.
• La diversification des sources de financement est la stratégie la plus couramment proposée pour contrer cette dépendance. Cependant, son succès dépend largement des capacités internes de l’organisation et des spécificités du contexte. Différents modèles de financement existent, avec des implications variables en termes d’autonomie et de durabilité.
• Une gestion financière interne rigoureuse, une gouvernance solide et un leadership éclairé sont des facteurs habilitants cruciaux pour atteindre la durabilité financière et renforcer la confiance des partenaires.
• L’environnement externe – qu’il soit politique, économique ou réglementaire – exerce une influence considérable sur la santé financière et les marges de manœuvre des ONG et OSC.
• Le réseautage, les partenariats stratégiques et le plaidoyer sont des leviers importants pour la mobilisation des ressources, le renforcement mutuel et l’amélioration de l’environnement opérationnel.
• Des approches alternatives basées sur le marché, telles que l’entrepreneuriat social et les activités génératrices de revenus, émergent comme des pistes potentielles, bien que complexes, vers une plus grande autonomie.

8.2. Débats en Cours

Plusieurs débats et tensions traversent la littérature académique sur ce sujet :

• Influence des Donateurs vs. Appropriation Locale : La tension fondamentale entre les exigences et agendas des donateurs et le besoin pour les ONG d’être ancrées localement et réactives aux besoins des bénéficiaires reste un débat central.¹ Comment équilibrer la redevabilité ascendante (envers les donateurs) et descendante (envers les bénéficiaires)?.¹¹
• Efficacité des Stratégies de Diversification : Bien que largement promue, la faisabilité pratique et l’efficacité réelle des différentes méthodes de diversification, en particulier pour les petites ONG aux capacités limitées, font débat (⁵⁵ vs. ⁵⁰). La diversification est-elle toujours la meilleure voie, ou une concentration bien gérée est-elle préférable dans certains cas?
• Rôle de l’Entrepreneuriat Social/Modèles de Marché : Les approches basées sur le marché sont-elles une solution viable pour la durabilité, ou risquent-elles de compromettre les missions sociales et d’exacerber les inégalités? (Implicite dans la mise en garde de ⁸, focus de ⁴²).
• Définition et Mesure de l’Autonomie/Durabilité : L’absence de consensus sur les définitions complique la recherche comparative et l’évaluation des stratégies. Comment mesurer l’autonomie au-delà de la simple diversification des revenus?
• Relations État-Société Civile : Le rôle des États africains – en tant que financeurs potentiels, régulateurs ou contraintes – est un domaine complexe et débattu.¹⁰

8.3. Lacunes Identifiées dans la Recherche

Malgré un corpus de recherche croissant, plusieurs lacunes subsistent :

• Études Longitudinales : Besoin de davantage de recherches suivant l’impact à long terme des différentes stratégies de durabilité financière sur la performance et l’autonomie des ONG au fil du temps.
• Analyse Comparative Rigoureuse : Plus d’études comparatives rigoureuses entre différents contextes africains, types d’ONG et modèles de financement, en contrôlant soigneusement les variables contextuelles.⁵⁴
• Efficacité des Modèles Innovants : Investigation plus approfondie de l’efficacité réelle, de la capacité de mise à l’échelle et des inconvénients potentiels de l’entreprise sociale et d’autres modèles hybrides spécifiquement dans divers contextes africains (en s’appuyant sur ³⁴).
• Philanthropie et Mobilisation des Ressources Locales : Plus de recherches sur le potentiel et les défis de la mobilisation des ressources nationales (individuelles, entreprises, communautaires, diaspora) dans divers pays africains (en s’appuyant sur ⁴⁸).
• Impact sur les Bénéficiaires : Recherche reliant explicitement différents modèles de financement et niveaux d’autonomie financière aux résultats et impacts tangibles pour les bénéficiaires. Une plus grande autonomie conduit-elle réellement à de meilleurs résultats de développement?
• Pratiques des Donateurs : Analyse plus critique des pratiques des donateurs et de la manière dont elles pourraient être adaptées pour mieux soutenir une véritable appropriation locale et une autonomie durable (en s’appuyant sur ¹¹).
• Rôle de la Technologie : Exploration de l’influence potentielle des technologies numériques sur la collecte de fonds, la gestion financière et la transparence pour les ONG/OSC africaines (lié tangentiellement à ³³).

La synthèse de ces éléments souligne la nécessité d’une recherche critique et contextualisée. Les débats en cours et les lacunes significatives, en particulier concernant l’efficacité des stratégies largement promues (comme la diversification et l’entreprise sociale) dans les réalités africaines diverses, et le rôle complexe des donateurs, indiquent que le discours semble souvent guidé par des hypothèses normatives (par exemple, “la diversification est bonne”, “la dépendance est mauvaise”) plutôt que par des preuves empiriques robustes et spécifiques au contexte sur les impacts à long terme. Les dynamiques de pouvoir inhérentes au système d’aide ¹¹ peuvent également influencer les agendas et les résultats de la recherche. Les lacunes identifiées pointent vers un besoin de recherche plus critique vis-à-vis des paradigmes existants, plus ancrée dans les contextes locaux, et plus axée sur l’impact réel plutôt que sur la simple survie organisationnelle. La recherche future devrait prioriser des approches critiques, contextualisées et longitudinales. Cela inclut de questionner les hypothèses sur les meilleures pratiques universelles, d’examiner les conséquences imprévues des différents modèles de financement et des pratiques des donateurs, d’amplifier les voix des chercheurs africains (en utilisant des ressources comme AJOL ²²), et de centrer les perspectives et les résultats pour les bénéficiaires.

9. Conclusion et Recommandations #

9.1. Résumé Conclusif

L’analyse de la recherche académique, basée sur les sources fournies, confirme que l’autonomie et la durabilité financières représentent un enjeu majeur et multidimensionnel pour les ONG et OSC opérant en Afrique. Leur capacité à naviguer dans des environnements de financement complexes, marqués par une forte dépendance historique vis-à-vis des bailleurs de fonds internationaux, est déterminante pour leur pérennité et leur efficacité. Si la diversification des ressources, l’amélioration de la gestion interne et l’exploration de modèles alternatifs comme l’entrepreneuriat social constituent des stratégies clés, leur succès est intrinsèquement lié aux capacités organisationnelles et, de manière cruciale, aux spécificités du contexte politique, économique et réglementaire de chaque pays. La tension entre les exigences des donateurs et le besoin d’appropriation locale reste un défi fondamental, tout comme la nécessité de renforcer les capacités internes pour gérer efficacement des stratégies financières de plus en plus complexes.

9.2. Recommandations (Basées uniquement sur les résultats académiques synthétisés à partir des sources fournies)

• Pour les ONG/OSC :

• Prioriser la Gestion Financière Stratégique : Investir dans la construction de systèmes internes robustes de planification, gestion et contrôle financiers, y compris le renforcement des capacités du personnel.⁷
• Poursuivre une Diversification Stratégique : Rechercher activement des sources de financement diversifiées (multiples donateurs, dons privés, revenus d’activités, ressources locales) mais adapter la stratégie à la capacité organisationnelle et au contexte.⁵
• Renforcer la Gouvernance & le Leadership : S’assurer que les conseils d’administration possèdent une expertise financière et assurent une supervision stratégique axée sur la durabilité à long terme.¹²
• Investir dans la Gestion des Relations avec les Donateurs : Cultiver des relations transparentes et collaboratives avec les donateurs existants.⁸
• Explorer la Mobilisation des Ressources Locales : Développer des stratégies pour exploiter la philanthropie nationale et le soutien communautaire.²
• Tirer parti des Réseaux & Partenariats : Construire et utiliser activement les réseaux (en particulier politiques, si pertinent ⁵⁶) et les partenariats pour la mobilisation des ressources et le soutien mutuel.⁷
• Envisager les Modèles Hybrides avec Prudence : Explorer l’entreprise sociale ou les AGR lorsque cela est faisable et aligné sur la mission, mais assurer une planification et une capacité adéquates.⁵
• Pour les Donateurs :

• Soutenir le Financement de Base & le Renforcement des Capacités : Fournir des financements plus flexibles et à long terme qui soutiennent les coûts opérationnels et renforcent les systèmes de gestion interne des ONG, et pas seulement les projets (Implicite de ¹¹).
• Rationaliser & Contextualiser la Redevabilité : Développer des mécanismes de redevabilité en dialogue avec les ONG, qui soient moins lourds, adaptés au contexte, et incluent potentiellement une redevabilité descendante (Implicite de ¹¹).
• Favoriser de Véritables Partenariats : Aller au-delà de la rhétorique pour créer des partenariats plus équitables qui respectent les connaissances locales et l’autonomie des ONG.¹¹
• Soutenir les Efforts de Mobilisation des Ressources Locales : Investir dans des initiatives qui aident les ONG à exploiter les sources de financement nationales.
• Pour les Gouvernements Africains :

• Créer des Environnements Réglementaires Favorables : Développer des cadres juridiques clairs et favorables au fonctionnement et à la collecte de fonds des ONG (Implicite de ¹).
• Promouvoir la Philanthropie Nationale : Mettre en œuvre des politiques qui encouragent les dons locaux individuels et d’entreprise.
• Envisager des Mécanismes de Soutien Direct : Explorer les possibilités de financement public par subvention pour les OSC bien gérées, réduisant potentiellement la dépendance vis-à-vis des donateurs étrangers.¹⁰
• Assurer la Cohérence des Politiques : Aligner les stratégies nationales de développement avec la nécessité d’un secteur de la société civile dynamique et financièrement durable.¹⁴
• Pour les Chercheurs :

• Combler les Lacunes Identifiées : Concentrer les recherches futures sur les impacts longitudinaux, les études comparatives rigoureuses, l’analyse critique des modèles innovants, la philanthropie locale, l’impact sur les bénéficiaires et les pratiques des donateurs (Section 8.3).
• Adopter des Approches Critiques & Contextualisées : Dépasser les hypothèses normatives, employer des méthodes mixtes, centrer les contextes et les voix africaines.
• Utiliser des Sources Diversifiées : Exploiter les bases de données de revues (JSTOR, Emerald, etc.), les plateformes spécifiques à l’Afrique (AJOL, Africa Portal), les dépôts de littérature grise (thèses, rapports) et les ressources multilingues (Cairn.info) (Section 3).

Sources des citations #

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36. ESCP Journal List,  https://libraries.escp.eu/basicimagedownload.ashx?itemGuid=90D40864-FA44-4D4D-A424-89D279403A51
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39. Resource Development for Mission Achievement in Tanzania’s Rural NGOs – ScholarWorks | Walden University Research,  https://scholarworks.waldenu.edu/cgi/viewcontent.cgi?article=14899&context=dissertations
40. Government Funding and INGO Autonomy: From Resource Dependence and Tool Choice Perspectives – ScholarWorks @ Georgia State University,  https://scholarworks.gsu.edu/cgi/viewcontent.cgi?article=1041&context=pmap_diss
41. Un projet de microfinance par l’ONG Kilabo au Mali : l’effet communautaire – Archipel UQAM,  https://archipel.uqam.ca/4318/1/M12253.pdf
42. Exploring the Impacts of Funding Models on Business as Mission Organizations in Asia: A Multiple-case Study – Scholars Crossing,  https://digitalcommons.liberty.edu/cgi/viewcontent.cgi?article=5615&context=doctoral
43. What’s Left to Own?: Moving Beyond Ownership of Development in Aid-dependent Africa – UCONN Digital Commons – University of Connecticut,  https://digitalcommons.lib.uconn.edu/cgi/viewcontent.cgi?referer=&httpsredir=1&article=7680&context=dissertations
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46. Content Type: Working Paper / Political Geography: Africa / Topic,  https://www.ciaonet.org/catalog?f%5Bcontent_type%5D%5B%5D=Working+Paper&f%5Blocation%5D%5B%5D=Africa&f%5Btopic%5D%5B%5D=Government&per_page=10&search_field=all_fields&searched=yes&sort=score+desc%2C+pub_date+desc
47. Legitimacy and Financial Sustainability of CSO Network Organisations – IRC Wash,  https://www.ircwash.org/sites/default/files/legitimacy_and_financial_sustainability_of_cso_network_organisations_lessons_learned.pdf
48. Financing for Development in the Era of COVID-19: The Primacy of Domestic Resources Mobilization | Office of the Special Adviser on Africa – the United Nations,  https://www.un.org/osaa/content/financing-development-era-covid-19-primacy-domestic-resources-mobilization
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54. Making Civil Society from the Outside: Challenges for Donors | Request PDF – ResearchGate,  https://www.researchgate.net/publication/247478268_Making_Civil_Society_from_the_Outside_Challenges_for_Donors
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56. (PDF) Networking, resource mobilisation and NGO role …,  https://www.researchgate.net/publication/375088933_Networking_resource_mobilisation_and_NGO_role-_performance_Considering_more_than_simply_the_main_effects
57. Environmental Factors and Financial Sustainability of SMEs in Sekondi-Takoradi, Ghana,  https://www.abacademies.org/articles/environmental-factors-and-financial-sustainability-of-smes-in-sekonditakoradi-ghana-16074.html
58. Développement économique et emploi en Afrique francophone : l’entrepreneuriat comme moyen de réalisation – Université de Montréal,  https://ofe.umontreal.ca/fileadmin/ofe/documents/Rapports/Ouvrage2/Chapitre13.pdf
59. Institutional Autonomy and its Mechanisms in Ethiopian Higher Education – Trepo,  https://trepo.tuni.fi/bitstream/10024/142734/2/978-952-03-2584-8.pdf
60. Nouvelles approches de financement de la recherche et de l’innovation en Afrique – African Technology Policy Studies Network,  https://atpsnet.org/wp-content/uploads/2020/07/RESEARCH-PAPER-FRENCH.pdf
61. Bilan évaluatif de 15 ans de partenariat renforcé entre l’AFD et les organisations de la société civile – SO Coopération,  https://www.socooperation.org/wp-content/uploads/sites/15/2024/05/ExPost-99-AFD-OSC_Rapport-Final_VF.pdf
62. nouveaux modèles économiques & questions de déontologie – Fondation Hirondelle,  https://www.hirondelle.org/images/pdf/Etudes/MediasnouveauxmodeleseconomiquesCouve2010.pdf