RAPPORT SUR LES CONDITIONS POUR L’AUTONOMIE FINANCIÈRE DES ONS ET OSC AFRICAINES SELON LA THÉORIE DE LA DÉPENDANCE AUX RESSOURCES (RDT)

Introduction #

Contexte et Problématique

L’autonomie financière représente un enjeu fondamental pour la crédibilité, l’efficacité opérationnelle et la pérennité des institutions en Afrique, notamment pour les Offices Nationaux de Statistique (ONS) et les Organisations de la Société Civile (OSC). Pour les ONS, garants de la production de données fiables nécessaires à la planification du développement et à la bonne gouvernance , l’autonomie est synonyme d’indépendance professionnelle et de capacité à résister aux influences politiques. Pour les OSC, acteurs essentiels de la démocratie, du plaidoyer et de la prestation de services , l’autonomie financière conditionne leur capacité à poursuivre leur mission sans compromis et à répondre aux besoins de leurs bénéficiaires plutôt qu’aux seules exigences des financeurs.

Cependant, tant les ONS que les OSC en Afrique sont confrontés à une tension structurelle : leur besoin crucial de ressources externes (financements gouvernementaux, aide internationale, dons privés) entre fréquemment en conflit avec la nécessité de préserver leur indépendance opérationnelle, financière et stratégique. Cette tension est exacerbée par le contexte africain, souvent marqué par des contraintes économiques sévères, une instabilité politique latente, des cadres réglementaires parfois restrictifs , et un héritage historique de dépendance vis-à-vis de l’aide extérieure. La dépendance excessive aux financements externes peut entraîner une vulnérabilité accrue, une dérive de mission (“mission drift”) et une redevabilité davantage tournée vers les bailleurs (“upward accountability”) que vers les citoyens ou les bénéficiaires.

Objectif du Rapport

Ce rapport se propose d’analyser en profondeur les conditions nécessaires à l’autonomie financière des ONS et OSC africaines en mobilisant le cadre analytique de la Théorie de la Dépendance aux Ressources (RDT), développée initialement par Jeffrey Pfeffer et Gerald Salancik. L’objectif principal est d’identifier les dynamiques spécifiques de dépendance aux ressources qui caractérisent ces deux types d’organisations sur le continent, et de déduire, à partir des postulats de la RDT, des stratégies concrètes visant à réduire ces dépendances et à renforcer leur marge de manœuvre financière et stratégique.

Cadre Théorique : La Théorie de la Dépendance aux Ressources (RDT)

Le choix de la Théorie de la Dépendance aux Ressources (RDT) comme principal cadre d’analyse se justifie par sa pertinence particulière pour étudier les relations entre les organisations et leur environnement externe en matière de ressources. La RDT postule que les organisations, n’étant pas autosuffisantes, doivent interagir avec leur environnement pour acquérir les ressources nécessaires à leur survie et à leur fonctionnement. Cette dépendance inhérente confère un pouvoir aux entités externes qui contrôlent ces ressources critiques. La RDT se focalise ainsi sur la manière dont les organisations gèrent activement ces relations de dépendance et de pouvoir pour réduire l’incertitude et accroître leur autonomie. Elle offre un “catalogue” de stratégies (alliances, diversification, intégration, action politique, etc.) que les organisations peuvent déployer pour naviguer dans leur environnement et sécuriser leur accès aux ressources tout en préservant leur capacité décisionnelle. Cette perspective, qui met l’accent sur l’action stratégique face aux contraintes externes, est particulièrement adaptée pour analyser les défis et les opportunités des ONS et OSC africaines dans leur quête d’autonomie financière.

Structure du Rapport

Le rapport s’articule autour de six sections principales. La Section 1 expose les fondements de la RDT et ses implications pour l’autonomie organisationnelle. Les Sections 2 et 3 appliquent spécifiquement la RDT aux ONS et aux OSC africaines, en analysant leurs dépendances respectives, les impacts sur leur autonomie, et les stratégies potentielles suggérées par la théorie. La Section 4 examine les défis politiques, économiques, structurels et capacitaires spécifiques au contexte africain qui entravent la recherche d’autonomie. La Section 5 propose une analyse comparative des dynamiques de dépendance et des voies vers l’autonomie pour les ONS par rapport aux OSC. Enfin, la Section 6 synthétise les conditions clés issues de l’analyse RDT et formule des recommandations différenciées pour renforcer l’autonomie financière des ONS et OSC en Afrique. Une Conclusion générale récapitule les apports et les limites de l’analyse.

Section 1: La Théorie de la Dépendance aux Ressources (RDT) : Fondements et Implications pour l’Autonomie #

Cette section détaille les principes fondamentaux de la Théorie de la Dépendance aux Ressources (RDT) et explore comment la dépendance aux ressources externes influence l’autonomie des organisations.

Principes Fondamentaux de la RDT (Pfeffer & Salancik)

Définition et Origine: La RDT, principalement articulée par Jeffrey Pfeffer et Gerald Salancik dans leur ouvrage séminal de 1978, “The External Control of Organizations: A Resource Dependence Perspective” offre un cadre pour comprendre comment le comportement et les décisions des organisations sont façonnés par leur besoin d’acquérir des ressources externes. Émergeant dans les années 1970, la RDT s’inscrit dans la perspective des systèmes ouverts , considérant les organisations comme interdépendantes de leur environnement, par opposition aux théories antérieures qui privilégiaient les facteurs internes (objectifs, leadership, culture). La théorie cherche à expliquer comment les organisations gèrent ces interdépendances pour assurer leur survie et leur fonctionnement.
Dépendance aux Ressources: Le postulat central de la RDT est qu’aucune organisation n’est autosuffisante. Toutes dépendent de ressources externes – matières premières, financement, informations, technologies, personnel qualifié, légitimité – qui proviennent de leur environnement. Cet environnement est largement constitué d’autres organisations qui détiennent ou contrôlent ces ressources. Le degré de dépendance d’une organisation (A) vis-à-vis d’une autre (B) qui contrôle une ressource est déterminé par trois facteurs principaux :

L’importance de la ressource pour le fonctionnement et la survie de A.
Le degré de contrôle (discrétion) que B exerce sur l’allocation et l’accès à cette ressource.
La disponibilité d’alternatives ou de substituts pour cette ressource. Plus une ressource est cruciale, plus son contrôle est concentré, et moins il y a d’alternatives, plus la dépendance est forte.

Pouvoir et Interdépendance: La dépendance est intrinsèquement liée au pouvoir. Selon la RDT, le pouvoir de B sur A est directement proportionnel à la dépendance de A envers les ressources contrôlées par B. Le pouvoir n’est pas une quantité fixe (jeu à somme nulle) mais est relationnel (il existe entre des organisations spécifiques), situationnel (il dépend du contexte et du moment) et potentiellement mutuel (deux organisations peuvent être dépendantes l’une de l’autre, créant une interdépendance). Cette interdépendance peut être symétrique ou asymétrique, où une organisation est significativement plus dépendante que l’autre, créant des déséquilibres de pouvoir. Les organisations cherchent souvent à minimiser leur propre dépendance tout en maximisant celle des autres envers elles.
Contrôle Externe et Incertitude: La dépendance vis-à-vis des ressources externes expose l’organisation à l’incertitude et au contrôle potentiel exercé par les acteurs externes qui détiennent ces ressources. Cette incertitude concerne la disponibilité, le coût, ou les conditions d’accès aux ressources, menaçant la stabilité et la prévisibilité nécessaires à l’organisation. Les organisations sont donc motivées à gérer activement leur environnement pour réduire cette incertitude et minimiser le contrôle externe.
Rôle du Management: Dans la perspective RDT, le rôle principal des dirigeants n’est pas seulement de gérer les opérations internes, mais surtout de gérer les dépendances externes de l’organisation. Les managers doivent identifier les dépendances critiques, évaluer les sources de pouvoir dans l’environnement, et déployer des stratégies pour sécuriser les flux de ressources nécessaires, assurer la survie de l’organisation et accroître son autonomie.

L’Influence de la Dépendance sur l’Autonomie Organisationnelle

Définition de l’Autonomie: L’autonomie est un concept central dans la RDT. Elle est définie comme la liberté pour une organisation de prendre des décisions concernant l’allocation et l’utilisation de ses ressources internes sans être soumise à l’influence ou aux diktats d’acteurs externes. Atteindre et maintenir l’autonomie est un objectif majeur pour les organisations confrontées à la dépendance aux ressources, car elle est vue comme essentielle à la survie et à la poursuite des objectifs propres de l’organisation.
Impact Négatif de la Dépendance: Une forte dépendance à l’égard de ressources externes limite intrinsèquement l’autonomie d’une organisation. Elle contraint les choix stratégiques, car l’organisation doit tenir compte des exigences et des attentes des fournisseurs de ressources. Dans les cas extrêmes, la dépendance peut conduire au “déplacement des objectifs” (goal displacement), où l’organisation modifie ses activités ou ses priorités pour satisfaire les intérêts des acteurs dont elle dépend, au détriment de sa mission initiale ou des besoins de ses bénéficiaires primaires. La dépendance peut également imposer des changements dans les processus internes, les structures ou les règles de fonctionnement pour se conformer aux exigences des financeurs ou fournisseurs. Cette perte d’autonomie génère une incertitude quant à la capacité de l’organisation à atteindre ses propres objectifs et à assurer sa pérennité.
Stratégies RDT et Autonomie: La RDT n’est pas seulement une théorie de la contrainte, mais aussi une théorie de l’action stratégique. Elle postule que les organisations ne sont pas des victimes passives de leur environnement, mais qu’elles cherchent activement à le gérer et à le façonner pour réduire leur dépendance et augmenter leur autonomie. Pour ce faire, elles déploient diverses stratégies, souvent sous forme de relations inter-organisationnelles (RIO). Celles-ci incluent :

La diversification des sources de ressources pour éviter la dépendance excessive à l’égard d’un seul acteur.
Les fusions et acquisitions (M&A) pour internaliser une ressource critique ou éliminer une source de dépendance (ex: intégration verticale).
Les alliances stratégiques et joint-ventures (JV) pour partager des ressources, des risques ou accéder à de nouveaux marchés.
La cooptation, par exemple en intégrant des représentants d’organisations externes clés au conseil d’administration pour obtenir leur soutien ou leur accès privilégié aux ressources.
L’action politique et le lobbying pour influencer l’environnement légal ou réglementaire en sa faveur.
Le développement de ressources internes pour réduire le besoin de recourir à l’extérieur.

Il est crucial de noter que la quête d’autonomie via ces stratégies ne mène pas nécessairement à l’autarcie. L’objectif n’est pas l’isolement, mais plutôt l’obtention d’une marge de manœuvre stratégique accrue. En effet, plusieurs de ces stratégies, comme les alliances ou les joint-ventures, créent de nouvelles formes d’interdépendance, quoique potentiellement plus équilibrées ou mieux gérées. La RDT suggère que les organisations tendent à choisir la stratégie la moins contraignante possible qui leur permette de gérer efficacement la dépendance. Il s’agit donc d’un arbitrage constant entre la sécurisation des ressources nécessaires et la préservation de la flexibilité et du contrôle décisionnel. Certaines stratégies comme les alliances contractuelles ou les réseaux (“interlocks”) peuvent stabiliser l’accès aux ressources sans sacrifier excessivement l’autonomie, car elles peuvent souvent être dissoutes plus facilement que des fusions. L’autonomie dans la perspective RDT est donc une notion relative, un équilibre dynamique à rechercher plutôt qu’un état absolu d’indépendance.

Section 2: La RDT Appliquée aux Offices Nationaux de Statistique (ONS) Africains #

Cette section analyse les dépendances spécifiques des ONS en Afrique et leurs conséquences sur l’autonomie, avant de proposer des stratégies basées sur la RDT pour renforcer cette dernière.

Dépendances Critiques des ONS

Les ONS africains, en tant qu’organisations, opèrent dans un environnement complexe où ils dépendent de multiples acteurs pour des ressources essentielles. La RDT permet d’identifier plusieurs dépendances critiques :

Financement Gouvernemental: La dépendance la plus structurelle est celle vis-à-vis du budget national alloué par le gouvernement. Cependant, ce financement est souvent insuffisant pour couvrir l’ensemble des besoins (opérations courantes, enquêtes, recensements, investissements technologiques), instable en raison des fluctuations économiques ou des priorités politiques changeantes, et soumis au contrôle direct du ministère de tutelle. Cette dépendance financière confère un pouvoir significatif au gouvernement sur les orientations et le fonctionnement de l’ONS, comme le prédit la RDT.
Bailleurs de Fonds Internationaux: Face à l’insuffisance des budgets nationaux, de nombreux ONS africains dépendent massivement des bailleurs de fonds internationaux (Banque Mondiale, Banque Africaine de Développement (AfDB), Commission Économique pour l’Afrique des Nations Unies (UNECA), PARIS21, agences de coopération bilatérale, etc.). Ce financement externe est souvent crucial pour les opérations statistiques majeures (recensements décennaux, enquêtes démographiques et de santé, enquêtes sur les conditions de vie), la modernisation des infrastructures et des méthodes, ainsi que le renforcement des capacités humaines et techniques. Des initiatives régionales comme le Forum sur le Développement de la Statistique en Afrique (FASDev) ou la Stratégie pour l’Harmonisation des Statistiques en Afrique (SHaSA) , bien que visant à améliorer la coordination et les capacités, créent et formalisent également des liens de dépendance vis-à-vis des institutions régionales et internationales qui les soutiennent.
Ressources Techniques et Humaines: Au-delà du financement, les ONS dépendent souvent de l’extérieur pour l’acquisition d’expertise technique spécialisée (nouvelles méthodologies, technologies de collecte et d’analyse de données, science des données, Big Data), la formation continue de leur personnel, et parfois même pour pallier le manque de statisticiens ou d’informaticiens qualifiés au niveau national. Ce soutien technique est fréquemment fourni ou financé par les mêmes partenaires internationaux qui assurent le soutien financier.
Légitimité et Mandat Légal: Enfin, l’existence même et le fonctionnement de l’ONS dépendent du mandat légal conféré par l’État et de la légitimité institutionnelle qui en découle. Le gouvernement contrôle cette ressource fondamentale qu’est la légitimité officielle , ce qui constitue une autre source de pouvoir et de dépendance pour l’ONS.

Impact sur l’Autonomie Opérationnelle et Financière

Cette multi-dépendance a des conséquences directes et significatives sur l’autonomie des ONS africains :

Autonomie Opérationnelle et Financière Limitée: La double dépendance vis-à-vis du gouvernement (budget, tutelle) et des bailleurs (financement additionnel, assistance technique) restreint considérablement la marge de manœuvre des ONS. Un rapport souligne que seuls 12 des 54 pays membres de l’Union Africaine disposent d’un ONS considéré comme autonome. Le manque d’autonomie budgétaire, où l’ONS ne gère pas directement ses propres fonds, est une contrainte majeure. Le statut juridique, plaçant souvent l’ONS sous la tutelle directe d’un ministère (Finances, Planification), renforce cette dépendance institutionnelle et limite l’indépendance professionnelle. Des lois statistiques existent mais leur application effective peut être insuffisante.
Influence sur les Priorités Statistiques: La forte dépendance aux financements externes conduit fréquemment à une situation où les priorités des bailleurs de fonds prévalent sur les besoins statistiques nationaux définis à long terme. Les ONS peuvent être incités à consacrer leurs ressources (humaines et matérielles) à des enquêtes spécifiques ou des évaluations d’impact financées par des projets externes, souvent ponctuelles (micro-orientées), au détriment de la production régulière de statistiques fondamentales (état civil, statistiques agricoles, comptes nationaux de base) ou de l’investissement dans les systèmes d’information nationaux. Ce phénomène correspond au concept de “déplacement des objectifs” (goal displacement) identifié par la RDT.
Instabilité et Incertitude Budgétaire: La combinaison d’un financement national souvent insuffisant et imprévisible et d’un financement externe lié à des projets spécifiques et soumis aux cycles budgétaires des bailleurs crée une incertitude permanente pour les ONS. Cette instabilité rend difficile la planification stratégique à moyen et long terme, le maintien d’équipes techniques stables et la mise en œuvre cohérente des programmes statistiques nationaux. La RDT souligne que les organisations cherchent à réduire cette incertitude environnementale.
Capacité d’Innovation et de Modernisation Réduite: Bien que les bailleurs soutiennent souvent des initiatives de modernisation , la dépendance structurelle et le manque de ressources propres et prévisibles peuvent freiner la capacité intrinsèque des ONS à innover, à adopter de nouvelles technologies (ex: Big Data, géospatial) de manière autonome et durable, et à adapter leurs systèmes aux besoins changeants des utilisateurs.

L’imbrication de la dépendance financière et du manque d’autonomie institutionnelle crée une double contrainte particulièrement forte pour les ONS. La RDT met en lumière comment le contrôle exercé par le gouvernement sur les ressources budgétaires et sur le cadre légal ² limite sévèrement la marge de manœuvre des ONS. L’autonomie financière ne peut donc être envisagée isolément de l’autonomie institutionnelle et politique.

Stratégies RDT pour l’Autonomie des ONS

En s’inspirant des stratégies de gestion de la dépendance proposées par la RDT, les ONS africains peuvent envisager plusieurs pistes pour accroître leur autonomie :

Renforcement du Plaidoyer et de la Capacité de Négociation: Les ONS doivent développer une capacité proactive à négocier avec leurs principaux fournisseurs de ressources.

Vis-à-vis du gouvernement: Plaider pour une augmentation et une stabilisation des budgets nationaux, ainsi que pour un statut juridique garantissant une plus grande autonomie opérationnelle et professionnelle. L’argumentaire peut s’appuyer sur la démonstration de la valeur ajoutée des statistiques pour la bonne gouvernance, la prise de décision éclairée, le suivi des plans nationaux de développement et l’attraction des investissements.
Vis-à-vis des bailleurs: Négocier pour un financement plus aligné sur les Stratégies Nationales de Développement de la Statistique (SNDS), moins fragmenté, plus prévisible (pluriannuel), et incluant une part pour les coûts de fonctionnement et le renforcement institutionnel durable. La RDT suggère que la clarté des besoins et la démonstration de la capacité interne renforcent le pouvoir de négociation.
Diversification (Prudente) des Sources de Financement: Explorer activement des sources de financement alternatives au budget de l’État et aux bailleurs traditionnels. Cela pourrait inclure :

Partenariats avec le secteur privé pour des projets spécifiques ou l’accès à certaines données (ex: données mobiles anonymisées), en veillant à la confidentialité et à l’éthique.
Collaboration avec d’autres agences gouvernementales qui sont de grandes utilisatrices de données.
Nuance RDT: La diversification peut accroître la complexité de la gestion et les coûts administratifs.³⁵ Elle doit être évaluée stratégiquement pour s’assurer qu’elle réduit effectivement la dépendance globale ou augmente l’autonomie.
Génération de Revenus Propres / Recouvrement des Coûts: Cette stratégie, bien que moins documentée pour les ONS africains dans les sources fournies , mérite exploration. Les ONS pourraient envisager de facturer certains services à valeur ajoutée :

Réalisation d’enquêtes ou d’analyses spécifiques à la demande d’acteurs privés ou publics (en dehors du programme statistique de base).
Vente de publications statistiques spécialisées ou d’accès à des bases de données anonymisées pour des usages commerciaux ou de recherche.
Développement de modèles de recouvrement des coûts pour certains produits ou services, tout en garantissant l’accès gratuit aux statistiques fondamentales considérées comme bien public.
Défis: Cette approche soulève des questions importantes concernant le mandat de service public de l’ONS, l’équité d’accès à l’information, et le risque de prioriser les activités lucratives au détriment des missions fondamentales. Elle nécessite un cadre légal et éthique clair.

Renforcement des Capacités Internes: Investir de manière continue dans le développement des compétences techniques (statistique, informatique, analyse de données) et managériales (planification stratégique, gestion de projet, négociation, communication) du personnel de l’ONS. Une expertise interne solide réduit la dépendance vis-à-vis de l’assistance technique externe et renforce la crédibilité et le pouvoir de négociation de l’ONS, conformément aux principes de la RDT.
Amélioration de la Coordination des Bailleurs: Les ONS ont un rôle à jouer pour exiger et faciliter une meilleure coordination entre les différents partenaires techniques et financiers. Cela passe par la promotion de la SNDS comme cadre unique d’intervention, l’organisation de plateformes de dialogue régulières, et la demande d’harmonisation des procédures et des exigences de reporting. La RDT suggère que réduire la fragmentation de l’environnement des bailleurs diminue l’incertitude et les coûts de gestion des dépendances.
Ancrage Légal et Institutionnel de l’Autonomie: Mener un plaidoyer soutenu pour l’adoption ou la révision de lois statistiques qui consacrent clairement l’indépendance professionnelle, opérationnelle et financière de l’ONS. Du point de vue de la RDT, il s’agit d’une stratégie visant à modifier les règles du jeu de l’environnement institutionnel pour réduire structurellement la dépendance vis-à-vis du pouvoir politique exécutif.

Il est important de souligner que les efforts internationaux visant à “renforcer les capacités” des ONS , bien qu’indispensables, peuvent paradoxalement entretenir ou renforcer la dépendance s’ils ne sont pas intégrés dans une stratégie globale de l’ONS visant, selon la RDT, à accroître son propre pouvoir de négociation et son autonomie vis-à-vis de toutes les sources externes de ressources, y compris les bailleurs eux-mêmes. Le soutien externe doit être géré comme une ressource stratégique, impliquant une négociation active des termes et un alignement sur les priorités nationales, plutôt qu’une simple réception passive. Autrement, on risque une simple substitution de dépendance, passant du gouvernement aux bailleurs, sans gain réel d’autonomie stratégique.

Tableau 1: Synthèse RDT : Dépendances, Impacts et Stratégies d’Autonomie pour les ONS Africains

Type de Dépendance (Source de Ressource)	Nature de la Dépendance (Importance, Contrôle Externe, Alternatives)	Impact sur l’Autonomie (Opérationnelle, Financière, Priorités)	Stratégies RDT Potentielles (Exemples et Références)
Financement Gouvernemental	Très haute importance (base), Contrôle élevé (Ministère), Alternatives limitées/partielles (bailleurs) ²	Forte limitation de l’autonomie financière et opérationnelle, Influence politique sur les priorités, Instabilité budgétaire ²	Plaidoyer pour budget accru/stable, Négociation pour statut autonome, Action politique/légale pour renforcer l’indépendance ¹, Renforcer la demande interne ⁴¹
Financement Bailleurs Internationaux	Haute importance (opérations majeures, modernisation), Contrôle via conditions/projets, Alternatives limitées ²	Risque de domination des priorités des bailleurs (“goal displacement”), Fragmentation des efforts, Dépendance aux cycles de financement ²	Négociation pour alignement sur SNDS/financement flexible/pluriannuel, Amélioration de la coordination des bailleurs ⁵¹, Diversification (prudente) vers d’autres partenaires, Renforcement capacité interne pour réduire besoin aide ⁴¹
Expertise Technique / RH	Importance variable (selon capacité interne), Contrôle via fourniture d’AT/formation, Alternatives: développer capacité interne ³⁹	Dépendance pour innovation/méthodes avancées, Influence potentielle sur les choix techniques	Investissement massif dans la formation et le développement des compétences internes ³⁹, Partenariats Sud-Sud ⁴¹, Cooptation d’experts nationaux
Légitimité / Mandat Légal	Importance fondamentale (existence), Contrôle étatique élevé, Pas d’alternative pour le mandat officiel	Soumission à la tutelle administrative/politique, Vulnérabilité aux changements politiques ²	Plaidoyer pour une loi statistique forte garantissant l’indépendance professionnelle ¹, Renforcement de la crédibilité par la qualité et la transparence (peut renforcer légitimité de facto)
(Potentiel) Génération de Revenus	Faible importance actuelle, Contrôle interne (si autorisé), Alternatives: autres sources	Potentiel d’accroissement de l’autonomie financière (si réussi), Risque de dérive de mission/inéquité	Exploration prudente de modèles de recouvrement de coûts/vente de services spécifiques ⁴⁷, Nécessite cadre légal/éthique clair, Évaluation des risques et bénéfices (peu de données spécifiques ONS Afrique ⁴¹)

Section 3: La RDT Appliquée aux Organisations de la Société Civile (OSC) Africaines #

Cette section transpose l’analyse RDT au contexte des OSC en Afrique, en examinant leurs dépendances spécifiques, les conséquences sur leur autonomie et leur mission, et les stratégies envisageables pour renforcer leur résilience financière.

3.1 Dépendances Clés des OSC

Les OSC africaines évoluent dans un écosystème de ressources souvent précaire et fortement dépendant de l’extérieur :

Aide Étrangère / Bailleurs Internationaux: C’est la source de dépendance la plus fréquemment citée et souvent la plus critique pour une grande majorité d’OSC sur le continent. Elles dépendent des financements provenant d’ONG internationales (ONGI), de fondations privées (souvent basées au Nord), d’agences de coopération bilatérale ou multilatérale. Ce financement est caractérisé par sa volatilité, sa nature souvent à court terme (liée à des projets d’un an ou moins), son affectation spécifique à des activités prédéfinies (peu de financement de base ou “core funding”), et sa sensibilité aux changements de priorités géopolitiques ou thématiques des pays donateurs.
Dons Privés (Locaux et Internationaux): Bien que potentiellement une source d’autonomie, la dépendance vis-à-vis des dons privés reste limitée pour beaucoup d’OSC africaines. La philanthropie individuelle locale, bien qu’existante (souvent informelle ou dirigée vers des institutions religieuses ou familiales), est entravée par des niveaux de revenus faibles et une culture du don formel aux OSC encore peu développée. Les dons d’entreprises locales sont également souvent limités, faute d’un secteur privé dynamique ou de mécanismes incitatifs suffisants. Les dons privés internationaux (hors fondations) peuvent exister mais restent difficiles à mobiliser à grande échelle.
Subventions Gouvernementales: Contrairement à certains pays développés, les subventions directes des gouvernements africains aux OSC sont généralement rares, voire inexistantes. Lorsque de tels mécanismes existent, ils créent une dépendance politique directe et peuvent être soumis à des conditionnalités ou à des retards de paiement, limitant l’autonomie des OSC bénéficiaires.
Ressources Non Financières: Les OSC dépendent également d’autres acteurs pour des ressources non monétaires cruciales :

Accès: Accès aux communautés cibles, aux décideurs politiques, aux médias.
Information: Données, connaissances spécialisées, informations sur les opportunités de financement.
Légitimité: Reconnaissance et acceptation par l’État (enregistrement, autorisation d’opérer), par les communautés locales, et par les pairs.⁶
Partenariats: Collaboration avec d’autres OSC, des institutions de recherche, des entités gouvernementales ou le secteur privé pour mettre en œuvre des projets ou renforcer leur impact.

Impact sur l’Autonomie Financière et la Capacité à Remplir leur Mission

La forte dépendance, notamment vis-à-vis des bailleurs étrangers, a des conséquences profondes sur l’autonomie et le fonctionnement des OSC africaines :

Vulnérabilité Financière Extrême: La concentration des financements sur un petit nombre de sources externes rend les OSC extrêmement vulnérables aux fluctuations de l’aide, aux changements de priorités des bailleurs, aux crises économiques dans les pays donateurs, ou aux restrictions politiques imposées par leur propre gouvernement (ex: lois limitant le financement étranger ). De nombreuses OSC luttent pour leur survie financière, sont contraintes de réduire leurs activités, de licencier du personnel, voire de cesser leurs opérations.
Dérive de Mission (“Mission Drift”): La pression constante pour obtenir des financements peut inciter les OSC à adapter leurs programmes, leurs thématiques de travail, voire leur mission fondamentale, pour correspondre aux appels à propositions et aux priorités des bailleurs disponibles, plutôt qu’aux besoins identifiés localement ou à leur vision stratégique initiale.⁶ La RDT explique ce phénomène comme une conséquence logique de la nécessité de satisfaire les exigences de ceux qui contrôlent les ressources vitales.¹⁷ Bien que parfois nécessaire à la survie organisationnelle, cette adaptation peut diluer l’impact de l’OSC et l’éloigner de ses objectifs premiers. Il est pertinent de considérer que ce qui est souvent perçu négativement comme une “dérive” peut, dans une perspective RDT, être analysé comme une stratégie d’adaptation, choisie ou subie, pour naviguer un environnement de ressources contraignant.¹⁴ La question devient alors comment rendre cette adaptation moins coûteuse pour la mission sociale.
Redevabilité Ascendante (“Upward Accountability”): La dépendance financière crée une dynamique où les OSC sont principalement redevables envers leurs bailleurs (respect des contrats, production de rapports d’activité et financiers selon leurs formats, atteinte d’indicateurs prédéfinis).¹² Cette focalisation sur la redevabilité “vers le haut” se fait souvent au détriment de la redevabilité “vers le bas”, c’est-à-dire envers les communautés bénéficiaires, les membres ou les citoyens qu’elles sont censées servir.¹²
Contraintes Opérationnelles et Manque de Flexibilité: Le financement quasi exclusif par projets, avec peu ou pas de financement pour les coûts de structure (“core funding”) ou les investissements institutionnels, limite sévèrement la flexibilité des OSC.⁴ Elles peinent à planifier à long terme, à investir dans la formation de leur personnel, à développer leurs systèmes internes (gestion, suivi-évaluation), ou à disposer de réserves financières pour faire face aux imprévus ou saisir de nouvelles opportunités. Les exigences administratives et de reporting, souvent lourdes et non harmonisées entre les bailleurs, consomment également une part importante des ressources et du temps.⁴
Impact sur l’Autonomie Stratégique et le Plaidoyer: Au-delà des opérations, la dépendance financière limite l’autonomie stratégique des OSC. Elles peuvent hésiter à innover, à prendre des risques, ou à s’engager dans des actions de plaidoyer qui pourraient déplaire à leurs bailleurs ou au gouvernement.⁶ Leur capacité à définir leur propre agenda et à agir comme contre-pouvoir indépendant peut s’en trouver affaiblie.

3.3 Stratégies RDT pour l’Autonomie des OSC

La RDT offre un cadre pour identifier des stratégies permettant aux OSC africaines de gérer leurs dépendances et de renforcer leur autonomie financière et missionnelle :

Diversification Stratégique des Sources de Financement:

Approche: Il s’agit d’élargir activement le portefeuille de sources de revenus, en combinant différents types de bailleurs (fondations privées, entreprises locales/internationales, philanthropes individuels, éventuellement gouvernements locaux/nationaux si possible) et différents types de revenus (subventions, dons, cotisations, revenus d’activités).³⁵
Nuance RDT/Contextuelle: La diversification n’est pas une panacée. Des études en Afrique subsaharienne montrent que la diversification des revenus n’est pas toujours associée à une diminution des difficultés financières, voire parfois au contraire.⁶⁷ Cela peut s’expliquer par les coûts de transaction élevés liés à la gestion de multiples relations avec les bailleurs, par une capacité organisationnelle limitée pour gérer cette complexité, ou par le fait que la diversification est parfois une stratégie réactive de survie plutôt qu’une démarche proactive de renforcement. Pour être efficace selon la RDT, la diversification doit réellement réduire la dépendance globale vis-à-vis d’acteurs dominants ou augmenter le pouvoir de négociation de l’OSC. Il faut donc une approche stratégique de la diversification, en évaluant les coûts et bénéfices de chaque nouvelle source et en privilégiant celles qui offrent des fonds plus flexibles et renforcent l’autonomie (ex: fonds non affectés, ressources locales).
Mobilisation des Ressources Locales (MRL):
Stratégies: Développer activement la capacité à lever des fonds au niveau local et national.¹⁰ Cela inclut :

La collecte de fonds auprès des communautés (événements, campagnes locales).
La sollicitation de dons auprès d’individus aisés et de la diaspora.⁶⁰
Le développement de partenariats avec des entreprises locales (mécénat, RSE).
La mise en place de systèmes de cotisations pour les membres (si applicable).
L’utilisation des technologies numériques : plateformes de crowdfunding, paiements mobiles.¹⁰

Avantages RDT: La MRL réduit directement la dépendance vis-à-vis des acteurs externes (bailleurs étrangers). Elle peut générer des fonds plus stables et non affectés. Surtout, elle renforce la légitimité de l’OSC au sein de sa propre communauté et favorise la redevabilité descendante, ce qui peut accroître son influence et son pouvoir de négociation global.
Défis: Nécessite de surmonter des obstacles comme la culture philanthropique locale parfois limitée, la pauvreté ambiante, le manque de confiance envers les OSC, et le besoin de développer des compétences spécifiques en marketing et communication locale.⁶⁰
Développement d’Entreprises Sociales / Activités Génératrices de Revenus (AGR):
Modèles: Créer des activités économiques dont les profits sont réinvestis dans la mission sociale de l’OSC.¹⁰ Exemples :

Vente de produits (artisanat, produits agricoles transformés) ou de services (consultance, formation, location d’espaces ou d’équipements ⁵⁷).
Création d’une entreprise sociale distincte ou d’une filiale à but lucratif.⁵⁷
Mise en place de systèmes de microfinance.⁵⁷

Avantages RDT: Permet de générer des revenus propres, non affectés et potentiellement récurrents, augmentant significativement l’autonomie financière. Peut aussi créer des emplois et avoir un impact social direct.
Défis: Risque important de “dérive de mission” vers la logique commerciale au détriment de l’impact social.⁶⁵ Nécessite des compétences entrepreneuriales et managériales spécifiques, souvent absentes dans les OSC traditionnelles. Exige un investissement initial et comporte un risque financier. Peut générer des conflits d’intérêts ou des problèmes de concurrence perçue.⁵⁷ La réussite de ces modèles implique souvent une transformation organisationnelle profonde touchant à l’identité, la culture, les compétences et la relation avec la communauté ⁵⁷, allant au-delà du simple ajout d’une activité.
Alliances Stratégiques et Réseaux:

Approche: S’engager activement dans des réseaux, coalitions, plateformes ou consortiums avec d’autres OSC (locales, nationales, régionales, internationales).⁴
Logique RDT: Ces alliances permettent de :

Mutualiser les ressources (financières, humaines, techniques) et les risques.
Mener des actions de plaidoyer conjointes avec plus de poids et de légitimité.
Accéder à des financements plus importants ou spécifiques (ex: appels pour consortiums).
Partager les connaissances et les bonnes pratiques (y compris en matière de MRL ou d’AGR).
Renforcer le pouvoir de négociation collectif face aux bailleurs ou aux autorités publiques.
Amélioration de la Gestion des Relations avec les Bailleurs:
Stratégies: Transformer la relation avec les bailleurs d’une simple dépendance à un partenariat plus équilibré.⁷ Cela implique :

Une communication transparente et régulière.
La démonstration rigoureuse de l’impact et de la valeur ajoutée de l’OSC.
La négociation active pour obtenir des financements pluriannuels, flexibles et incluant les coûts indirects (“core funding”).
Le refus de financements qui entraîneraient une dérive de mission trop importante ou compromettraient les valeurs de l’organisation.
Logique RDT: Vise à modifier les termes de l’échange de ressources pour rendre la dépendance moins contraignante, plus prévisible et plus alignée avec les objectifs de l’OSC. Il s’agit d’accroître son pouvoir relatif dans la relation.
Renforcement des Capacités Organisationnelles Internes:

Approche: Investir dans l’amélioration de la gouvernance interne (conseil d’administration actif et compétent), des systèmes de gestion financière (transparence, contrôle), des compétences du personnel (MRL, gestion de projet, suivi-évaluation, communication, leadership), et des infrastructures de base (locaux, équipements, technologie).¹³
Logique RDT: Une organisation plus forte, plus efficace et plus crédible est intrinsèquement moins dépendante. Elle est mieux à même d’attirer une diversité de ressources, de les gérer efficacement, de négocier de meilleures conditions, et de résister aux pressions externes. Le renforcement des capacités est donc une stratégie fondamentale pour réduire la dépendance.

Tableau 2: Synthèse RDT : Dépendances, Impacts et Stratégies d’Autonomie pour les OSC Africaines

Type de Dépendance (Source de Ressource)	Nature de la Dépendance (Importance, Contrôle Externe, Alternatives)	Impact sur l’Autonomie (Financière, Mission, Redevabilité)	Stratégies RDT Potentielles (Exemples, Nuances et Références)
Aide Étrangère / Bailleurs Internationaux	Très haute importance (souvent principale), Contrôle via projets/conditions, Alternatives limitées/difficiles à mobiliser ¹³	Forte vulnérabilité financière, Risque élevé de dérive de mission, Redevabilité ascendante dominante, Contraintes opérationnelles (court terme, peu de core funding) ¹⁰	Diversification stratégique (vers local, entreprises, etc.) ⁵⁷, Amélioration gestion relations bailleurs (négocier flexibilité, pluriannuel) ⁷, Alliances/Consortiums pour accès/négociation ⁴
Dons Privés (Locaux/Internationaux)	Importance souvent faible/moyenne, Contrôle faible (si dons individuels), Alternatives: MRL active ⁵⁷	Potentiel d’autonomie si mobilisés, mais base souvent étroite, Peut renforcer redevabilité descendante	Développement actif de la MRL (communautaire, diaspora, entreprises locales, crowdfunding) ¹⁰, Renforcement confiance/visibilité locale ⁶²
Subventions Gouvernementales	Importance très faible (rarement disponible) ⁴, Contrôle politique élevé si existant	Risque de dépendance politique et d’instrumentalisation	Plaidoyer pour cadre favorable au soutien public (si pertinent contextuellement), mais focus principal sur autres sources
Ressources Non Financières (Accès, Légitimité, Partenariats)	Importance élevée (opérationnelle, influence), Contrôle partagé (État, communautés, pairs), Alternatives: construire activement réseaux/réputation ⁶	Accès conditionne l’action, Légitimité clé pour MRL et influence, Partenariats démultiplient impact/ressources	Développement de réseaux et alliances stratégiques ⁶¹, Investissement dans la communication/visibilité, Renforcement de la gouvernance et de la redevabilité (pour légitimité) ⁷¹
Entreprises Sociales / AGR	Potentiellement important (si réussi), Contrôle interne élevé, Alternatives: autres stratégies	Potentiel élevé d’autonomie financière (fonds non affectés), Risque de dérive mission/commercialisation, Nécessite compétences/investissements ⁵⁷	Développement d’AGR alignées sur la mission ⁵⁷, Création d’entreprise sociale ⁵⁷, Offre de services payants (consultance, location) ⁵⁷, Nécessite transformation interne ⁷¹

Section 4: Défis Spécifiques à la Quête d’Autonomie Financière en Afrique (Perspective RDT) #

La recherche d’autonomie financière par les ONS et OSC africaines ne se déroule pas dans un vide, mais est confrontée à une série de défis contextuels majeurs. La RDT aide à comprendre comment ces défis, qu’ils soient politiques, économiques, structurels ou capacitaires, façonnent l’environnement des ressources et limitent les stratégies possibles pour réduire la dépendance.

4.1 Défis Politiques, Économiques et Structurels

Environnement Politique et Légal Contraignant: L’instabilité politique chronique dans certaines régions, la faiblesse de la gouvernance démocratique, la corruption endémique ¹⁰ et l’existence de cadres légaux et réglementaires restrictifs constituent des obstacles majeurs. Pour les OSC, cela se traduit parfois par une “réduction de l’espace civique” ⁸, avec des lois qui entravent leur enregistrement, limitent leur droit de recevoir des financements étrangers (particulièrement celles critiques envers le gouvernement), ou restreignent leurs activités de plaidoyer.⁸ Pour les ONS, l’absence d’une volonté politique forte de garantir leur indépendance et de leur allouer des ressources suffisantes est une contrainte fondamentale.² Du point de vue de la RDT, cet environnement politique et légal défavorable augmente l’incertitude et réduit la disponibilité ou l’accès à certaines ressources (financement, légitimité, liberté d’action), limitant ainsi les stratégies d’autonomie possibles.¹⁹ Il ne s’agit pas simplement de contraintes passives, mais d’un “environnement contesté” où différents acteurs, notamment les gouvernements, peuvent activement chercher à maintenir leur contrôle sur les ressources et l’information, rendant la quête d’autonomie une véritable lutte de pouvoir.⁸
Contraintes Économiques Généralisées: La situation économique prévalant dans de nombreux pays africains – caractérisée par la pauvreté persistante, une croissance économique parfois faible ou volatile, des crises économiques récurrentes ⁹, un secteur privé formel souvent peu développé et une forte dépendance aux exportations de matières premières ⁹ – limite considérablement les options de financement alternatives. Les stratégies basées sur la mobilisation de ressources locales (MRL), que ce soit auprès des citoyens ou des entreprises, se heurtent à la faible capacité contributive.⁶² Les partenariats public-privé ou les modèles d’entreprise sociale peuvent être difficiles à mettre en œuvre en l’absence d’un marché local dynamique et solvable. La RDT souligne que la richesse et la diversité des ressources disponibles dans l’environnement sont des facteurs clés de la dépendance.¹⁶ Un environnement économiquement contraint offre moins d’alternatives pour réduire la dépendance aux sources traditionnelles (gouvernement pour les ONS, bailleurs étrangers pour les OSC). L’architecture financière mondiale actuelle est également critiquée comme étant inadaptée et désavantageuse pour les pays en développement, limitant leur autonomie politique et économique.⁹
Défis Structurels Profonds: Des facteurs structurels handicapent également la recherche d’autonomie. Les infrastructures de base (transport, énergie, communication) sont souvent déficientes, en particulier dans les zones rurales, ce qui augmente les coûts opérationnels et limite la portée des actions.¹³ Les systèmes financiers nationaux peuvent être sous-développés, limitant l’accès au crédit pour les OSC ou l’utilisation d’outils financiers modernes pour la MRL.⁷⁰ La structure souvent dualiste des économies, avec un secteur informel prédominant ⁴⁶, complique la collecte de données pour les ONS et la mobilisation de ressources formelles pour les OSC. Ces éléments structurels restreignent l’éventail des stratégies RDT réalisables et augmentent la dépendance envers des solutions ou des financements externes pour pallier ces manques.

4.2 Enjeux de Capacité et de Coordination

Capacités Internes Limitées: Comme évoqué dans les sections précédentes, un défi majeur et transversal concerne les capacités internes limitées au sein de nombreuses ONS et OSC africaines. Cela inclut des faiblesses en matière de :

Gestion et Leadership: Planification stratégique, gestion financière, gestion des ressources humaines, suivi-évaluation.¹³
Compétences Techniques: Statistiques avancées, analyse de données, utilisation des technologies pour les ONS ¹ ; compétences en MRL, communication, plaidoyer, gestion de projet pour les OSC.¹³
Ressources Humaines: Difficulté à attirer, retenir et motiver du personnel qualifié en raison de salaires non compétitifs et de perspectives de carrière limitées, entraînant un fort taux de rotation.⁴ La RDT suggère qu’une faible capacité interne rend une organisation plus dépendante des ressources externes (expertise technique, financement pour compenser les inefficacités ou acheter des services). Cette faible capacité limite également l’aptitude de l’organisation à mettre en œuvre efficacement les stratégies RDT visant à accroître son autonomie (ex: développer une entreprise sociale, négocier avec les bailleurs).
Défis de Coordination des Acteurs Externes (Bailleurs): L’environnement des ressources est souvent rendu plus complexe et incertain par le manque de coordination efficace entre les nombreux bailleurs de fonds internationaux intervenant en Afrique.⁴⁰ Cela se manifeste par :

La duplication des efforts et le financement parallèle de projets similaires.
Des agendas et des priorités divergents entre les bailleurs.
Des exigences de reporting et des procédures administratives hétérogènes et souvent lourdes.
Un manque de transparence sur les flux financiers et les plans d’aide.⁵² Ce manque de coordination augmente la charge de travail administratif pour les ONS et OSC qui doivent gérer de multiples relations, disperse les ressources, réduit l’efficacité globale de l’aide et rend plus difficile pour les organisations bénéficiaires de naviguer dans cet environnement et de gérer leurs dépendances de manière stratégique.⁵¹ La RDT indique que la fragmentation et l’imprévisibilité de l’environnement externe augmentent l’incertitude et la complexité pour l’organisation focale.
Faiblesse des Mécanismes de Coordination Nationale: Dans de nombreux pays, les mécanismes institutionnels chargés de coordonner l’aide extérieure et d’assurer son alignement avec les priorités nationales sont faibles ou peu efficaces.⁵¹ Les gouvernements peinent parfois à jouer leur rôle de leader dans le dialogue avec les partenaires et à imposer une discipline collective. Cela laisse souvent les ONS et les OSC négocier individuellement avec les bailleurs, affaiblissant leur position collective.

Il apparaît clairement une interdépendance causale entre les défis de capacité interne et les défis de l’environnement externe. La faible capacité rend les ONS et OSC plus vulnérables aux pressions et aux contraintes de l’environnement (politique restrictif, exigences des bailleurs). Inversement, un environnement instable, des ressources limitées (y compris pour le renforcement des capacités) et une mauvaise coordination externe entravent le développement et la rétention des capacités internes nécessaires pour gagner en autonomie. C’est un cercle vicieux que la RDT aide à identifier : la dépendance aux ressources externes est exacerbée par la faible capacité interne, qui est elle-même difficile à améliorer en raison des contraintes de l’environnement et de la nature de la dépendance. Briser ce cycle exige des interventions qui agissent simultanément sur le renforcement des capacités internes et sur l’amélioration de l’environnement externe (plaidoyer pour des réformes politiques/légales, meilleure coordination des bailleurs).

Section 5: Analyse Comparative des Dynamiques de Dépendance et des Voies vers l’Autonomie (ONS vs OSC) #

Bien que les ONS et les OSC partagent l’objectif commun de renforcer leur autonomie financière dans un contexte africain souvent difficile, l’application de la RDT révèle des différences significatives dans la nature de leurs dépendances et, par conséquent, dans les stratégies d’autonomie les plus pertinentes pour chacun.

5.1 Comparaison des Sources et de la Nature de la Dépendance

Sources Primaires de Dépendance: La différence la plus marquante réside dans les principales sources de dépendance.

ONS: Leur dépendance est principalement verticale, axée sur l’État (budget national, ministère de tutelle, mandat légal) et un nombre relativement restreint de grands bailleurs de fonds institutionnels (Banque Mondiale, AfDB, UE, agences onusiennes, grands bilatéraux) qui fournissent des financements substantiels et de l’assistance technique.²
OSC: Leur dépendance est typiquement plus horizontale et fragmentée. Elles interagissent avec un écosystème plus large et diversifié d’acteurs, incluant une multitude de bailleurs étrangers (ONGI, fondations, agences diverses), potentiellement des entreprises privées, des donateurs individuels (locaux ou internationaux), et les communautés locales elles-mêmes. Le financement gouvernemental direct est rare.⁴ Cette structure différente de l’environnement des ressources a des implications majeures. La RDT suggère que la concentration des sources (cas des ONS) peut réduire l’incertitude mais accroître le pouvoir de ces sources dominantes, tandis que la fragmentation (cas des OSC) peut offrir plus d’options mais augmenter la complexité et les coûts de transaction pour gérer de multiples relations.³⁵
Nature de la Dépendance:

ONS: La dépendance est fortement institutionnalisée, liée à leur statut d’entité publique ou semi-publique et à leur mandat légal défini par l’État. La relation avec le gouvernement est hiérarchique et politique. La relation avec les grands bailleurs est souvent formalisée par des accords de coopération à long terme ou des projets d’envergure.
OSC: La dépendance est principalement contractuelle, basée sur l’obtention de subventions ou de financements pour des projets spécifiques et limités dans le temps. Les relations avec les bailleurs sont souvent plus transactionnelles et moins stables.
Ressources Critiques: Les ressources externes les plus vitales diffèrent également :

ONS: Le financement (public et externe) et la légitimité politique/légale conférée par l’État sont primordiaux. L’accès à l’expertise technique est également important.
OSC: Le financement (principalement externe) est crucial, mais la légitimité communautaire (acceptation et soutien des populations locales) et l’accès (aux bénéficiaires, aux informations de terrain) sont également des ressources vitales pour leur fonctionnement et leur impact.

5.2 Comparaison des Marges de Manœuvre et des Stratégies Potentielles

Ces différences structurelles dans la dépendance façonnent les enjeux d’autonomie et l’applicabilité des stratégies RDT :

Nature de l’Autonomie Recherchée:

ONS: La quête d’autonomie a une forte dimension politique et institutionnelle. Il s’agit d’obtenir une indépendance professionnelle vis-à-vis du pouvoir exécutif, une stabilité budgétaire et une liberté dans la définition du programme statistique national.²
OSC: L’enjeu principal est souvent l’autonomie programmatique (éviter la dérive de mission induite par les bailleurs ¹⁴) et l’autonomie financière (réduire la précarité et la dépendance aux financements externes affectés).
Applicabilité Différenciée des Stratégies RDT:

Diversification des sources: Cette stratégie semble structurellement plus accessible aux OSC, qui peuvent cibler une gamme plus large d’acteurs (MRL, entreprises, fondations diverses).⁵⁷ Pour les ONS, diversifier au-delà du budget étatique et des grands bailleurs institutionnels est conceptuellement plus complexe et moins exploré.⁴¹
Génération de Revenus / Entreprise Sociale (AGR): Ces modèles sont activement explorés et mis en œuvre par les OSC.⁵⁷ Pour les ONS, leur application soulève des questions fondamentales liées à leur mandat de service public, à l’équité d’accès aux données et aux conflits d’intérêts potentiels (cf. 2.3).
Mobilisation des Ressources Locales (MRL): C’est une stratégie centrale et prometteuse pour l’autonomie des OSC, renforçant leur ancrage local.⁶¹ Elle est moins directement pertinente pour les ONS, dont la légitimité et le financement dépendent davantage de l’État et des institutions nationales/internationales.
Alliances et Réseaux: Crucial pour les deux types d’organisations, mais avec des finalités distinctes. Les ONS forment des alliances pour la coordination technique, l’harmonisation des normes, le partage de bonnes pratiques et le plaidoyer sectoriel (ex: au sein de FASDev, AFRISTAT).³⁹ Les OSC créent des réseaux pour le plaidoyer politique conjoint, le partage d’informations et de ressources, l’accès à des financements en consortium, et le renforcement du pouvoir collectif face aux bailleurs ou au gouvernement.⁴
Action Politique / Lobbying / Négociation: Les ONS doivent négocier directement avec le gouvernement (pour le budget et le statut) et les grands bailleurs (pour les conditions de l’aide). Les OSC peuvent mener des actions de plaidoyer pour un environnement légal plus favorable ⁸, influencer les politiques publiques sectorielles, ou négocier collectivement de meilleures conditions de financement.
Cooptation: Applicable potentiellement aux deux. Un ONS pourrait intégrer des représentants des principaux utilisateurs (ministères sectoriels, secteur privé, recherche) dans des comités consultatifs pour mieux aligner l’offre et la demande et renforcer son soutien. Une OSC pourrait intégrer des leaders communautaires, des experts ou des représentants du secteur privé dans son conseil d’administration pour gagner en légitimité, en expertise ou en accès à des ressources.
Fusions / Intégration: Stratégie RDT classique ¹⁶, mais qui semble moins fréquente ou pertinente dans ces contextes spécifiques, sauf peut-être pour des OSC cherchant à rationaliser leurs coûts, à atteindre une taille critique pour accéder à certains financements, ou à regrouper des expertises complémentaires.

Enfin, la notion même d'”efficacité organisationnelle” telle que définie par la RDT – c’est-à-dire la capacité d’une organisation à satisfaire les demandes des acteurs externes dont elle dépend pour sa survie ¹⁸ – prend des significations potentiellement conflictuelles pour les ONS et les OSC en Afrique. Pour un ONS, satisfaire les demandes du gouvernement et des bailleurs ² peut entrer en tension avec les principes fondamentaux de la statistique officielle (neutralité, objectivité, confidentialité) ou les besoins d’autres utilisateurs. Sa légitimité repose sur un équilibre délicat entre utilité perçue par les détenteurs du pouvoir et crédibilité technique auprès de tous. Pour une OSC, satisfaire les exigences contractuelles des bailleurs ¹³ est nécessaire à la survie, mais sa légitimité et son impact dépendent aussi crucialement de sa capacité à répondre aux besoins et à être redevable envers les communautés qu’elle sert. Les stratégies d’autonomie comme la MRL ou l’entreprise sociale visent à renforcer cette légitimité locale, mais exigent de démontrer une “efficacité” différente (impact social direct, gestion transparente des fonds locaux) qui n’est pas toujours valorisée ou comprise par les bailleurs traditionnels. L’arbitrage constant entre ces différentes facettes de l'”efficacité” perçue est au cœur de la quête d’autonomie pour les deux types d’organisations.

Section 6: Synthèse et Recommandations : Conditions Clés pour Renforcer l’Autonomie Financière #

L’analyse des dynamiques de dépendance des ONS et OSC africaines à travers le prisme de la RDT permet de dégager des conditions clés et de formuler des recommandations stratégiques pour renforcer leur autonomie financière, condition essentielle à leur pérennité et à l’accomplissement de leurs missions respectives.

6.1 Synthèse des Conditions Clés (dérivées de l’analyse RDT)

L’atteinte d’une plus grande autonomie financière pour les ONS et OSC en Afrique repose sur la réunion de plusieurs conditions interdépendantes, éclairées par les principes de la RDT :

Adoption d’une Gestion Stratégique de l’Environnement des Ressources: Les ONS et OSC doivent dépasser une posture passive de simple réception de fonds pour adopter une approche proactive et stratégique de gestion de leurs dépendances [Insight 1.1]. Cela implique une analyse continue de leur environnement de ressources (qui contrôle quoi? quelles sont les alternatives?), une identification claire des dépendances critiques, et une évaluation lucide des rapports de pouvoir.¹⁶
Réduction de la Dépendance Critique et Diversification Maîtrisée: Il est essentiel de diminuer la dépendance excessive à l’égard d’un nombre restreint de sources de financement ou de ressources vitales.²² La diversification des sources (bailleurs, revenus, partenaires) est une stratégie clé, mais elle doit être menée de manière stratégique et maîtrisée, en évaluant les coûts et bénéfices réels en termes d’autonomie ⁶⁷, et non comme une simple multiplication des contraintes.
Augmentation du Pouvoir de Négociation: L’autonomie s’accroît lorsque l’organisation renforce son pouvoir relatif face aux fournisseurs de ressources.¹⁷ Ce pouvoir découle du contrôle de ressources alternatives (ex: fonds propres issus d’AGR ou de MRL), de la possession d’une expertise unique ou d’une forte légitimité (politique, technique, communautaire), ou de la capacité à former des coalitions puissantes.⁴
Alignement Interne et Externe Cohérent: La quête d’autonomie financière doit être alignée avec la mission fondamentale de l’organisation, ses capacités internes et sa stratégie globale. Les stratégies de mobilisation de ressources ne doivent pas conduire à une dérive de mission incontrôlée ou à des tensions internes ingérables.¹⁵ L’autonomie financière n’est pas une fin en soi, mais un moyen au service de la mission [Insight 3.2].
Existence d’un Environnement Externe Favorable: L’autonomie organisationnelle n’est pas uniquement le fruit des efforts internes. Elle dépend aussi crucialement de facteurs environnementaux : une volonté politique affirmée (pour les ONS notamment), un cadre légal et réglementaire propice (pour les OSC), une certaine stabilité économique et politique, et une coordination efficace des partenaires externes.³ L’autonomie financière est donc un processus co-construit [Insight 6.1].
Renforcement de la Légitimité et de l’Ancrage: Les stratégies d’autonomie les plus durables sont celles qui, au-delà de la diversification financière, renforcent la légitimité et l’ancrage de l’organisation dans son écosystème spécifique : légitimité politique et technique pour les ONS ; légitimité communautaire et plaidoyer pour les OSC [Insight 5.2, Insight 6.2]. Cette légitimité devient une ressource immatérielle qui accroît le pouvoir de négociation et la résilience.

6.2 Recommandations (Différenciées par Acteur)

Pour traduire ces conditions en actions concrètes, des recommandations spécifiques peuvent être formulées à l’intention des différents acteurs impliqués :

Pour les Offices Nationaux de Statistique (ONS) Africains:

Plaider pour un statut et un financement public renforcés: Mener un plaidoyer continu auprès des autorités nationales pour obtenir un statut juridique garantissant une réelle indépendance professionnelle et opérationnelle, ainsi qu’une allocation budgétaire stable, prévisible et suffisante pour couvrir les missions fondamentales.³
Piloter la relation avec les bailleurs via les SNDS: Utiliser les Stratégies Nationales de Développement de la Statistique (SNDS) comme outil principal de négociation avec les bailleurs, en définissant clairement les priorités nationales, les besoins en financement et les modalités de soutien souhaitées.⁴⁴ Exiger un alignement des interventions externes sur ce cadre national.
Explorer prudemment la génération de revenus: Évaluer la faisabilité et l’opportunité de développer des services statistiques payants ou des modèles de recouvrement des coûts pour des produits spécifiques à valeur ajoutée, en définissant un cadre éthique et légal strict pour préserver l’accès équitable aux données essentielles et éviter toute dérive commerciale.⁴⁷
Investir dans le leadership et la gestion stratégique: Renforcer les capacités des dirigeants de l’ONS en matière de management stratégique, de négociation, de communication et de gestion des relations avec les parties prenantes (gouvernement, bailleurs, utilisateurs).⁴¹
Renforcer le dialogue avec les utilisateurs: Mettre en place et animer des plateformes régulières de dialogue avec les différents utilisateurs de statistiques (publics, privés, société civile, recherche) pour mieux comprendre leurs besoins, démontrer la valeur ajoutée de l’ONS et ainsi renforcer la demande interne et le soutien politique et financier.⁴¹

Pour les Organisations de la Société Civile (OSC) Africaines:

Adopter une diversification stratégique et priorisée: Évaluer rigoureusement les différentes options de diversification des ressources (nouveaux bailleurs, MRL, AGR) en analysant les coûts, les bénéfices potentiels, les risques (notamment de dérive de mission) et l’alignement avec la mission.⁵⁷ Prioriser les sources qui génèrent des fonds non affectés et renforcent l’ancrage local.
Investir dans la Mobilisation des Ressources Locales (MRL) et l’Entreprise Sociale: Allouer des ressources et développer des compétences spécifiques pour la MRL (collecte communautaire, philanthropie locale, numérique) et/ou pour la création et la gestion d’entreprises sociales viables.¹⁰ Ces stratégies demandent une transformation interne [Insight 3.2].
Construire et animer des alliances et réseaux: Participer activement ou initier des coalitions, réseaux et consortiums pour mutualiser les ressources, renforcer le plaidoyer collectif (ex: pour un environnement plus favorable), partager les bonnes pratiques et accéder à des financements conjoints.⁴
Renforcer la transparence et la redevabilité multiple: Mettre en place des systèmes de gouvernance et de gestion financière transparents et robustes. Communiquer activement sur les activités et les résultats, non seulement aux bailleurs (redevabilité ascendante) mais aussi aux bénéficiaires et aux communautés locales (redevabilité descendante), afin de bâtir la confiance, ressource essentielle pour la légitimité et la MRL.⁶²
Professionnaliser la gestion des relations bailleurs: Développer une approche proactive de la relation avec les bailleurs, basée sur le partenariat plutôt que la soumission. Négocier systématiquement pour des financements pluriannuels, flexibles et incluant les coûts de structure. Savoir refuser des financements non alignés avec la mission.

Pour les Gouvernements Africains:

Garantir l’autonomie et les ressources des ONS: Adopter et appliquer des lois statistiques modernes qui consacrent l’indépendance des ONS. Leur allouer des budgets nationaux suffisants et prévisibles pour qu’ils puissent remplir leur mandat.
Créer un environnement favorable aux OSC: Mettre en place un cadre légal et réglementaire qui facilite la création, le fonctionnement et le financement des OSC, en évitant les restrictions arbitraires ou politiques. Reconnaître le rôle complémentaire des OSC dans le développement national.
Promouvoir la philanthropie locale et les partenariats: Mettre en place des incitations fiscales ou d’autres mécanismes pour encourager les dons des particuliers et des entreprises aux OSC locales. Faciliter les partenariats constructifs entre le secteur public, le secteur privé et la société civile.
Assurer la coordination de l’aide: Renforcer les capacités des structures nationales de coordination de l’aide pour assurer un meilleur alignement des interventions des bailleurs sur les priorités nationales et réduire la charge administrative pour les bénéficiaires.

Pour les Bailleurs de Fonds Internationaux:

Offrir un financement de meilleure qualité: Évoluer vers des modalités de financement plus prévisibles (pluriannuelles), plus flexibles (moins d’affectation stricte), et incluant une part significative pour les coûts de fonctionnement et le renforcement institutionnel (core funding).⁴
Aligner le soutien sur les priorités locales: Fonder les décisions de financement sur les stratégies nationales (SNDS pour les ONS) et les plans stratégiques développés par les OSC elles-mêmes, plutôt que sur des priorités définies extérieurement.¹⁴
Simplifier et harmoniser les procédures: Réduire la charge administrative liée aux demandes de financement et au reporting en simplifiant les procédures et en harmonisant les exigences entre bailleurs.¹³
Soutenir la diversification et la MRL: Appuyer activement les efforts des OSC pour diversifier leurs sources de revenus, notamment via la MRL et l’entreprise sociale, par du financement d’amorçage, du renforcement de capacités spécifiques, ou des mécanismes de financement innovants [Aider à construire alternatives].
Coordonner les interventions: S’engager dans des mécanismes de coordination efficaces, tant entre bailleurs qu’avec les gouvernements et les acteurs locaux, pour éviter les doublons, maximiser l’impact et réduire la fragmentation de l’aide.⁵¹
Investir dans le capital humain et organisationnel: Soutenir le développement des capacités de leadership, de gestion stratégique, de négociation et de mobilisation de ressources au sein des ONS et des OSC, car c’est un levier clé de leur autonomie future.⁴¹

Tableau 4: Conditions Clés et Recommandations RDT pour l’Autonomie Financière en Afrique

Acteur Clé	Conditions Clés à Remplir (Basées sur RDT)	Recommandations Spécifiques (Actions Concrètes)
ONS Africains	– Gestion stratégique de la dépendance (État, bailleurs)<br>- Réduction dépendance critique (budget public, bailleurs clés)<br>- Augmentation pouvoir de négociation<br>- Renforcement légitimité politique/technique<br>- Alignement interne/externe	– Plaidoyer pour statut autonome et budget public stable/accru<br>- Piloter relation bailleurs via SNDS<br>- Explorer prudemment génération revenus<br>- Investir dans leadership/négociation<br>- Renforcer dialogue utilisateurs
OSC Africaines	– Gestion stratégique de la dépendance (bailleurs multiples, communautés)<br>- Diversification maîtrisée des ressources<br>- Augmentation pouvoir de négociation (collectif)<br>- Renforcement légitimité communautaire/plaidoyer<br>- Alignement mission/financement	– Adopter diversification stratégique (focus MRL, AGR)<br>- Investir dans compétences MRL/entreprise sociale<br>- Construire/animer alliances et réseaux<br>- Renforcer transparence et redevabilité multiple<br>- Professionnaliser gestion relations bailleurs
Gouvernements Africains	– Création environnement moins contraignant<br>- Modification environnement ressources (favoriser local)<br>- Réduction incertitude environnementale (coordination aide)	– Garantir autonomie/ressources ONS (lois, budgets)<br>- Créer cadre légal/réglementaire favorable aux OSC<br>- Promouvoir philanthropie locale et partenariats<br>- Renforcer coordination nationale de l’aide
Bailleurs Internationaux	– Réduire précarité/contraintes liées à la dépendance<br>- Réduire dérive mission induite<br>- Réduire coûts de transaction de la dépendance<br>- Aider à construire alternatives<br>- Réduire incertitude environnementale (coordination)<br>- Renforcer capacité gestion dépendance des partenaires	– Offrir financement pluriannuel, flexible, core funding<br>- Aligner soutien sur priorités locales/nationales<br>- Simplifier et harmoniser procédures<br>- Soutenir activement MRL et entreprise sociale<br>- Améliorer coordination inter-bailleurs et avec gouv.<br>- Investir dans capacités leadership/gestion/MRL

Conclusion #

Ce rapport a analysé les conditions de l’autonomie financière des Offices Nationaux de Statistique (ONS) et des Organisations de la Société Civile (OSC) en Afrique en mobilisant la Théorie de la Dépendance aux Ressources (RDT). L’analyse a mis en évidence que ces deux types d’organisations, bien que distincts dans leurs missions et leurs structures, partagent une vulnérabilité significative liée à leur dépendance vis-à-vis de ressources externes, principalement les financements publics et l’aide internationale.

La RDT s’est avérée un cadre particulièrement heuristique pour comprendre ces dynamiques. Elle a permis de décomposer la nature de la dépendance en fonction de l’importance des ressources, du contrôle exercé par les acteurs externes et de la disponibilité d’alternatives. Elle a souligné comment cette dépendance se traduit en relations de pouvoir qui limitent l’autonomie opérationnelle, financière et stratégique des ONS et OSC, pouvant conduire à une instabilité chronique, à une influence excessive des financeurs sur les priorités, voire à une dérive de mission pour les OSC. Surtout, la RDT a mis en lumière le fait que les organisations ne sont pas condamnées à la passivité : elles peuvent et doivent développer des stratégies actives pour gérer leur environnement, négocier leur position, diversifier leurs appuis et, in fine, accroître leur marge de manœuvre. L’analyse comparative a montré que si les principes RDT sont universels, leur application et les stratégies les plus pertinentes diffèrent entre ONS (dépendance plus verticale et institutionnalisée) et OSC (dépendance plus horizontale et fragmentée).

Cependant, l’application de la RDT au contexte africain révèle aussi certaines limites ou nuances nécessaires. Premièrement, les stratégies classiques de diversification prônées par la RDT peuvent avoir des résultats mitigés, voire contreproductifs, pour les OSC africaines, soulignant l’importance des capacités internes et des coûts de transaction dans des environnements complexes.⁶⁷ Deuxièmement, la RDT, focalisée sur les relations externes, doit être complétée par une attention aux facteurs internes (leadership, culture organisationnelle, capacités techniques et managériales) qui conditionnent fortement la capacité des organisations à mettre en œuvre des stratégies d’autonomie.³³ Troisièmement, l’environnement africain n’est pas seulement une source de ressources et de contraintes, mais un espace politique et social contesté où la quête d’autonomie s’inscrit dans des rapports de force complexes.⁸

En définitive, renforcer l’autonomie financière des ONS et OSC africaines apparaît comme un processus complexe qui dépasse la simple question technique de la mobilisation de fonds. C’est un enjeu éminemment stratégique et politique, qui requiert une action concertée et multidimensionnelle. Les ONS et OSC doivent adopter une posture proactive de gestion de leurs dépendances, en développant leurs capacités de négociation, en explorant des sources de revenus alternatives alignées sur leur mission, et en renforçant leur légitimité et leur ancrage local ou institutionnel. Mais leurs efforts ne peuvent aboutir sans un engagement parallèle des gouvernements africains à créer un environnement politique et légal favorable et à investir dans leurs institutions nationales, et des bailleurs internationaux à réformer leurs pratiques pour offrir un soutien plus flexible, prévisible et aligné sur les priorités africaines.

Les perspectives d’avenir résident dans la capacité de ces acteurs à innover et à collaborer. La mobilisation accrue des ressources locales, le développement de modèles d’entreprise sociale adaptés, l’utilisation stratégique des technologies numériques, et le renforcement des réseaux et alliances Sud-Sud apparaissent comme des pistes prometteuses.¹⁰ In fine, l’autonomie financière des ONS et OSC n’est pas seulement une question de survie organisationnelle ; elle est une condition nécessaire pour que ces institutions puissent jouer pleinement leur rôle crucial dans la construction d’une Afrique plus démocratique, plus prospère et maîtresse de son destin.

Sources des citations #

Closing data gaps to accelerate Africa’s transformation – Mo Ibrahim Foundation, consulté le avril 14, 2025, https://mo.ibrahim.foundation/sites/default/files/2024-01/2023-iiag-series-report.pdf
old.adeanet.org, consulté le avril 14, 2025, https://old.adeanet.org/en/system/files/brief_of_the_data_for_african_development_wg.pdf
Data as a force for public good – World Development Report 2021: Data for Better Lives, consulté le avril 14, 2025, https://wdr2021.worldbank.org/stories/data-as-a-force-for-public-good/
The CSO enabling environment and disenabling CSO financing in Africa – Civicus, consulté le avril 14, 2025, https://www.civicus.org/documents/reports-and-publications/SOCS/2015/SOCS2015_ESSAY17_CSOEnablingEnvironmentAfrica.pdf
The Civil Society Landscape in West Africa – Challenges and Opportunities – WACSI, consulté le avril 14, 2025, https://wacsi.org/the-civil-society-landscape-in-west-africa-challenges-and-opportunities/
Civil Society Sustainability – WACSI, consulté le avril 14, 2025, https://wacsi.org/civil-society-sustainability/
How to Avoid Mission Drift While Expanding Fundraising Efforts – fundsforNGOs, consulté le avril 14, 2025, https://www2.fundsforngos.org/articles-searching-grants-and-donors/how-to-avoid-mission-drift-while-expanding-fundraising-efforts/
Shrinking Civic Space in Africa: When Governments Crack Down on Civil Society – GIGA Hamburg, consulté le avril 14, 2025, https://www.giga-hamburg.de/en/publications/giga-focus/shrinking-civic-space-africa-governments-crack-civil-society
Towards a needed Paradigm Shift in Economic Policy: Addressing Industrial Development and Financial Autonomy in the Global South, consulté le avril 14, 2025, https://www.networkideas.org/announcements/2025/04/towards-a-needed-paradigm-shift-in-economic-policy/
Non-Governmental Organisations in Africa Can Survive Without Foreign Aid, consulté le avril 14, 2025, https://www.cddwestafrica.org/blog/non-governmental-organisations-in-africa-can-survive-without-foreign-aid/
Foreign Aid Advances Donors’ Interests and Creates Dependency | Global Policy Journal, consulté le avril 14, 2025, https://www.globalpolicyjournal.com/blog/10/04/2025/foreign-aid-advances-donors-interests-and-creates-dependency
Control and autonomy: resource dependence relations and non-profit organizations | Emerald Insight, consulté le avril 14, 2025, https://www.emerald.com/insight/content/doi/10.1108/joe-05-2020-0021/full/html
www.civicus.org, consulté le avril 14, 2025, https://www.civicus.org/images/stories/CSI_RA_West%20AFrica%20Regional%20report_Final.pdf
The Relationship Between Liberian CSOs and International Donor Funding: Boon or Bane?, consulté le avril 14, 2025, https://www.researchgate.net/publication/321042977_The_Relationship_Between_Liberian_CSOs_and_International_Donor_Funding_Boon_or_Bane
Exploring the potential effects of international donor funding on local NGO mission creep in Ghana – Journal of African Political Economy and Development, consulté le avril 14, 2025, https://afec-japed.org/sites/default/files/2024-09/Chanase_Donor%20funding%20of%20NGOs%20and%20mission%20creep.pdf
The low-down on Resource Dependence Theory – Perkbox, consulté le avril 14, 2025, https://www.perkbox.com/resources/blog/the-low-down-on-resource-dependence-theory
Resource Dependence Theory – FutureLearn, consulté le avril 14, 2025, https://www.futurelearn.com/info/courses/managing-company-culture/0/steps/216762
Resource dependence theory – Wikipedia, consulté le avril 14, 2025, https://en.wikipedia.org/wiki/Resource_dependence_theory
Resource Dependence Theory – TheoryHub – Academic theories reviews for research and T&L, consulté le avril 14, 2025, https://open.ncl.ac.uk/academic-theories/43/resource-dependence-theory/
(PDF) Resource-Dependence Theory – ResearchGate, consulté le avril 14, 2025, https://www.researchgate.net/publication/355155423_Resource-Dependence_Theory
(PDF) Resource Dependence Theory: A Review – ResearchGate, consulté le avril 14, 2025, https://www.researchgate.net/publication/228378265_Resource_Dependence_Theory_A_Review
Clarifying Resource Dependence: A Multi-Dimensional Approach to …, consulté le avril 14, 2025, https://researchrepository.wvu.edu/cgi/viewcontent.cgi?article=7746&context=etd
Resource Dependence Theory (RDT) – Toolshero, consulté le avril 14, 2025, https://www.toolshero.com/management/resource-dependence-theory-rdt/
Resource dependence theory | Power and Politics in Organizations Class Notes | Fiveable, consulté le avril 14, 2025, https://library.fiveable.me/power-and-politics-in-organizations/unit-1/resource-dependence-theory/study-guide/lWAIemCkQZ15DkBZ
X. Jeffrey Pfeffer et Gerald Salancik – La dépendance des ressources est stratégique – Cairn, consulté le avril 14, 2025, http://www.cairn.info/les-grands-auteurs-en-management–9782376870432-page-151.html
116: Resource Dependence Perspective – Pfeffer & Salancik, consulté le avril 14, 2025, https://www.talkingaboutorganizations.com/116-resource-dependence-perspective-pfeffer-salancik/
Théorie de la dépendance envers les ressources – L’Observatoire de l’Innovation Managériale, consulté le avril 14, 2025, https://www.observatoire-management.org/single-post/2016/11/14/th%C3%A9orie-de-la-d%C3%A9pendance-envers-les-ressources
Qu’est-ce que la Théorie de la dépendance des ressources ? – YouTube, consulté le avril 14, 2025, https://www.youtube.com/watch?v=Dp18D7qmjEM
Resource dependency and strategy in healthcare organizations during a time of scarce resources: evidence from the metropolitan area of cologne, consulté le avril 14, 2025, https://pmc.ncbi.nlm.nih.gov/articles/PMC9136866/
RESEARCH ARTICLE – Revues Scientifiques Marocaines, consulté le avril 14, 2025, https://revues.imist.ma/index.php/MLS/article/download/6821/4090/16797
Le rôle des ressources dans la dépendance du pivot au sein de réseaux d’innovation, consulté le avril 14, 2025, https://www.cairn.info/revue-francaise-de-gestion-2010-5-page-171.htm
Resource Dependence Theory – (Entrepreneurship) – Vocab, Definition, Explanations, consulté le avril 14, 2025, https://fiveable.me/key-terms/entrepreneurship/resource-dependence-theory
RESOURCE DEPENDENCY THEORY EXPLAINED – Research Consult Uganda, consulté le avril 14, 2025, https://researchconsultuganda.com/2023/12/09/resource-dependency-theory-explained/
Resource Dependence Theory: Past and Future – Michigan Ross, consulté le avril 14, 2025, https://webuser.bus.umich.edu/gfdavis/Papers/davis_cobb_09_RSO.pdf
How Do Resource Dependencies Affect Treatment Practices? The Case of Outpatient Substance Abuse Treatment Programs – PMC, consulté le avril 14, 2025, https://pmc.ncbi.nlm.nih.gov/articles/PMC5697427/
Synthesizing and Extending Resource Dependence Theory: A Meta-Analysis, consulté le avril 14, 2025, https://www.researchgate.net/publication/256036914_Synthesizing_and_Extending_Resource_Dependence_Theory_A_Meta-Analysis
Why Your Organization Should Understand Resource Dependency Theory – GovLoop, consulté le avril 14, 2025, https://www.govloop.com/community/blog/why-your-organization-should-understand-resource-dependency-theory/
Statistics Reform in Africa: Aligning Incentives with Results – Open Knowledge Repository, consulté le avril 14, 2025, https://openknowledge.worldbank.org/bitstreams/833f2e99-69da-5af0-b177-b4c6587538ad/download
Opening Remarks by Oliver Chinganya at the Eleventh Forum on Africa Statistical Development, consulté le avril 14, 2025, https://www.uneca.org/stories/opening-remarks-by-oliver-chinganya-at-the-eleventh-forum-on-africa-statistical-development
AFRICAN DEVELOPMENT BANK – UN Statistics Division, consulté le avril 14, 2025, https://unstats.un.org/unsd/trade/events/2019/FOCG/FOC_4b_AfDB-Statistical_Infrastructure.pdf
openknowledge.worldbank.org, consulté le avril 14, 2025, https://openknowledge.worldbank.org/bitstreams/ab160804-6cf3-5941-9467-141fef87b950/download
African Thematic Conference – UN Statistics Division, consulté le avril 14, 2025, https://unstats.un.org/capacity-development/thematic-conferences/africa-2019/presentations/Session%201/UNECA_Session%201.pdf
PARIS21, AFRICAN DEVELOPMENT BANK, UNECA, consulté le avril 14, 2025, https://www.paris21.org/sites/default/files/2055.ppt
paris21.org, consulté le avril 14, 2025, https://paris21.org/sites/default/files/inline-files/UNV003_Guidelines%20for%20Capacity%20Development%20PRINT_0.pdf
Road map for the transformation and modernization of official statistics in Africa, 2023–2030 – YAS, consulté le avril 14, 2025, https://yas.uneca.org/sites/default/files/2024-09/roadmap_for_the_transformation_and_modernization_of_official_statistics_2023_2030.pdf
Income Inequality Trends in sub-Saharan Africa – United Nations Development Programme, consulté le avril 14, 2025, https://www.undp.org/sites/g/files/zskgke326/files/migration/africa/undp-rba_Income-Inequality-in-SSA_Chapter-1.pdf
Publication: Cost Recovery, Equity, and Efficiency in Water Tariffs : Evidence from African Utilities – Open Knowledge Repository, consulté le avril 14, 2025, https://openknowledge.worldbank.org/entities/publication/1e6c00ad-52c5-5a22-a6eb-8f1057bc8cb2
(PDF) “Cost Recovery in Public Health Services in Sub-Saharan Africa” – ResearchGate, consulté le avril 14, 2025, https://www.researchgate.net/publication/321642285_Cost_Recovery_in_Public_Health_Services_in_Sub-Saharan_Africa
Cost Recovery in Water and Sanitation Projects – IRC, consulté le avril 14, 2025, https://www.ircwash.org/sites/default/files/R264.1-02CO-17373.pdf
Data for Development – | Independent Evaluation Group – World Bank, consulté le avril 14, 2025, https://ieg.worldbankgroup.org/sites/default/files/Data/Evaluation/files/datafordevelopment.pdf
DONOR COORDINATION IN A FRAGILE STATES OF AFRICA: CAPAITY BUILDING FOR PEACE AND POVERTY REDUCTION1 – Virtual Library on Capacity Development, consulté le avril 14, 2025, https://elibrary.acbfpact.org/acbf/collect/acbf/index/assoc/HASH01e2/f6fe0362/85fb7f5b/175c.dir/File%20082.pdf
Duplication of effort across Development Projects in Nigeria: An example using the Master Health Facility List, consulté le avril 14, 2025, https://pmc.ncbi.nlm.nih.gov/articles/PMC6194105/
Beyond dependency: Rethinking Africa’s relationship with foreign aid, consulté le avril 14, 2025, https://speakingofmedicine.plos.org/2025/03/21/beyond-dependency-rethinking-africas-relationship-with-foreign-aid/
Aid That Works: Enhancing US Support for Civil Society Organizations – Stimson Center, consulté le avril 14, 2025, https://www.stimson.org/2025/aid-that-works/
Ghanaian CSOs Acquire Critical Skills to Strengthen Institutional Operations and Boost Financial Sustainability Amidst Dwindling Donor Funding – WACSI, consulté le avril 14, 2025, https://wacsi.org/ghanaian-csos-acquire-critical-skills-to-strengthen-institutional-operations-and-boost-financial-sustainability-amidst-dwindling-donor-funding/
INVESTIGATING FACTORS AFFECTING THE FINANCIAL SUSTAINABILITY OF CIVIL SOCIETY ORGANISATIONS IN NAMIBIA A THESIS SUBMITTED IN PAR – UNAM Repository, consulté le avril 14, 2025, https://repository.unam.edu.na/bitstreams/9bdd41ce-6a68-4c2b-aaed-e11cade36cf5/download
rightscolab.org, consulté le avril 14, 2025, https://rightscolab.org/wp-content/uploads/2019/10/Guidebook-on-Alternative-Funding-Models-for-Civil-Society-Organisations-in-Africa.pdf
www.issuelab.org, consulté le avril 14, 2025, https://www.issuelab.org/resource/36750/36750.pdf
(PDF) New routes to CSO sustainability: the strategic shift to social enterprise and social investment – ResearchGate, consulté le avril 14, 2025, https://www.researchgate.net/publication/305309797_New_routes_to_CSO_sustainability_the_strategic_shift_to_social_enterprise_and_social_investment
Fundraising in Africa: How Looking Inward Makes the Difference – World | ReliefWeb, consulté le avril 14, 2025, https://reliefweb.int/report/world/fundraising-africa-how-looking-inward-makes-difference
Local Resource Mobilization: Trends and Practices in East Africa – 2022, consulté le avril 14, 2025, https://moose-tetra-jgs8.squarespace.com/s/LocalResourceMobilizationTrendsandPracticesinEastAfrica2022.pdf
growing giving… – in south africa – Charities Aid Foundation, consulté le avril 14, 2025, https://www.cafonline.org/docs/default-source/about-us-publications/growing-giving-in-south-africa.pdf
Strengthening Organizations – what do African CSOs need and want? – Well Grounded, consulté le avril 14, 2025, https://well-grounded.org/strengthening-organizations-what-do-african-csos-need-and-want/
Rethinking CSO sustainability: from dependency to self-reliance | Accountability Lab, consulté le avril 14, 2025, https://accountabilitylab.org/rethinking-cso-sustainability-from-dependency-to-self-reliance/
Change Can Be Good: A New Perspective on Mission Drift Joannie Tremblay-Boire Ph.D. Candidate University of Washington, Seattle – School of Social Policy & Practice, consulté le avril 14, 2025, https://sp2.upenn.edu/wp-content/uploads/2014/07/Tremblay-Boire.pdf
The Critical Need for Funding Civil Society Organizations by Global Health Initiatives, consulté le avril 14, 2025, https://aidspan.org/the-critical-need-for-funding-civil-society-organizations-by-global-health-initiatives/
Do revenue diversification and income generating activities promote …, consulté le avril 14, 2025, https://www.researchgate.net/publication/296639551_Do_revenue_diversification_and_income_generating_activities_promote_financial_sustainability_of_NGOs_in_Sub-Saharan_Africa
Resource Mobilization Strategies, Resource Utilization and Sustainability of Community Based Organizations in Developing Countri – UDSM Journals, consulté le avril 14, 2025, https://journals.udsm.ac.tz/index.php/orsea/article/view/5938/4906
Analysis: Using homegrown funds to drive Africa’s transformation – Semafor, consulté le avril 14, 2025, https://www.semafor.com/article/04/07/2025/mobilizing-domestic-resources-to-fund-africas-transformation
Innovating Local Resource Mobilization for Sustainability – East Africa Philanthropy Network, consulté le avril 14, 2025, https://eaphilanthropynetwork.org/event/innovating-local-resource-mobilization-for-sustainability/
New routes to CSO sustainability: the strategic shift to social enterprise and social investment – Bayes Business School, consulté le avril 14, 2025, https://www.bayes.citystgeorges.ac.uk/__data/assets/pdf_file/0008/419426/1.-Cass-CCE-Hailey-and-Salway-New-routes-to-CSO-sustainability.pdf
BUILDING THE CAPACITY OF AFRICAN CIVIL SOCIETY, consulté le avril 14, 2025, https://www.africanmonitor.org/what-we-do/building-the-capacity-of-african-civil-society/
Capacity Needs Assessment of the African CSO Biodiversity Alliance (ACBA), consulté le avril 14, 2025, https://www.awf.org/about/careers/capacity-needs-assessment-african-cso-biodiversity-alliance-acba
AGOA CSO Network, consulté le avril 14, 2025, https://www.agoacsonetwork.org/
Funding Constraints And Challenges Facing Civil Society Organisations In Sa | Research Reports | National Development Agency, consulté le avril 14, 2025, https://www.nda.org.za/publication/funding-constraints-and-challenges-facing-civil-society-organisations-in-sa
The African Peer Review Mechanism A compilation of studies of the process in nine African countries – Open Society Foundations, consulté le avril 14, 2025, https://www.opensocietyfoundations.org/uploads/7a3048af-c9ac-461e-b815-0a1b2987856e/aprm-english-20100720.pdf
Sustainable Development Goals: Country Report 2023 – Stats SA, consulté le avril 14, 2025, https://www.statssa.gov.za/MDG/SDG_Country_report.pdf
Donor support to private sector development in sub-Saharan Africa – JICA, consulté le avril 14, 2025, https://www.jica.go.jp/jica-ri/IFIC_and_JBICI-Studies/english/publications/reports/study/topical/donor/pdf/wp290.pdf

Contexte et justification

Cadre théorique

Méthodologie

Exploitation des ressources IRED

Exploitation des ressources en ligne

Etude de cas

Synthèses intermédiaires

Exploitations des ressources institutionnelles

Autonomie Financière et Flux Financiers Illicites en Afrique

guide du contributeur

Propositions et Contributions

RAPPORT SUR LES CONDITIONS POUR L’AUTONOMIE FINANCIÈRE DES ONS ET OSC AFRICAINES SELON LA THÉORIE DE LA DÉPENDANCE AUX RESSOURCES (RDT)

Introduction #

Section 1: La Théorie de la Dépendance aux Ressources (RDT) : Fondements et Implications pour l’Autonomie #

Section 2: La RDT Appliquée aux Offices Nationaux de Statistique (ONS) Africains #

Section 3: La RDT Appliquée aux Organisations de la Société Civile (OSC) Africaines #

Section 4: Défis Spécifiques à la Quête d’Autonomie Financière en Afrique (Perspective RDT) #

Section 5: Analyse Comparative des Dynamiques de Dépendance et des Voies vers l’Autonomie (ONS vs OSC) #

Section 6: Synthèse et Recommandations : Conditions Clés pour Renforcer l’Autonomie Financière #

Conclusion #

Sources des citations #

What are your feelings

RAPPORT SUR LES CONDITIONS POUR L’AUTONOMIE FINANCIÈRE DES ONS ET OSC AFRICAINES SELON LA THÉORIE DE LA DÉPENDANCE AUX RESSOURCES (RDT)

Introduction #

Section 1: La Théorie de la Dépendance aux Ressources (RDT) : Fondements et Implications pour l’Autonomie #

Section 2: La RDT Appliquée aux Offices Nationaux de Statistique (ONS) Africains #

Section 3: La RDT Appliquée aux Organisations de la Société Civile (OSC) Africaines #

Section 4: Défis Spécifiques à la Quête d’Autonomie Financière en Afrique (Perspective RDT) #

Section 5: Analyse Comparative des Dynamiques de Dépendance et des Voies vers l’Autonomie (ONS vs OSC) #

Section 6: Synthèse et Recommandations : Conditions Clés pour Renforcer l’Autonomie Financière #

Conclusion #

Sources des citations #

What are your feelings

Share This Article :

How can we help?