Les exemples et stratégies décrits dans les publications IRED semblent-ils différer significativement en fonction du type d’organisation (ex: une ONG de services vs une organisation paysanne basées sur des membres) ?
Les exemples et stratégies décrits dans les publications de l’IRED semblent différer significativement en fonction du type d’organisation, notamment en comparant une ONG de services (organisation d’appui) et une organisation paysanne basée sur des membres (organisation populaire). Les sources mettent en évidence des besoins, des capacités et des approches distincts pour ces deux types d’entités dans leur quête d’autonomie financière.
STRATÉGIES ET OUTILS POUR LES ORGANISATIONS PAYSANNES BASÉES SUR DES MEMBRES (ORGANISATIONS POPULAIRES) #
Les organisations populaires, souvent constituées de personnes ayant une homogénéité socio-économique et orientées vers la production et/ou la commercialisation, sont encouragées à capitaliser sur la mobilisation de leurs membres et leurs activités économiques pour atteindre l’autonomie financière. Plusieurs exemples et stratégies spécifiques sont mentionnés :
- Épargne et crédit mutuel : La constitution de caisses d’épargne et de crédit ou de banques populaires avec les membres est explicitement mentionnée comme une option pour les OD et leurs membres. L’expérience indienne d’organisation de groupes féminins d’épargne et de crédit, comme celle développée par MYRADA, illustre comment des groupes informels peuvent évoluer et même s’intégrer au secteur bancaire. Les tontines, comme l’exemple d’une tontine de parents d’élèves au Cameroun, représentent des formes locales d’épargne et de crédit. Le succès de ces mécanismes dépend de la participation des populations, des compétences des gestionnaires et de leur capacité à coopérer avec des institutions financières.
- Banques de céréales : Ces organisations villageoises ou intervillageoises gèrent des stocks de céréales qui peuvent être constitués par des achats auprès des membres, des apports extérieurs, ou via des échanges. Elles visent la sécurité alimentaire ou le gain collectif en revendant ou en prêtant au moment de la soudure. L’exemple des groupements NAAM du Yatenga qui ont mis en place un fonds rotatif au Sahel, lié à un moulin à mil, montre comment une activité économique peut être initiée et gérée collectivement par une organisation de base.
- Commercialisation collective et accès aux marchés : Les organisations de développement, y compris les organisations paysannes, sont encouragées à se regrouper pour accéder en commun aux marchés nationaux et internationaux et devenir elles-mêmes des exportateurs ou des distributeurs reconnus.
- Création de petites entreprises : La transformation des activités économiques simples en véritables entreprises est une étape vers l’autonomie financière. Pour cela, il est crucial de bien distinguer l’entreprise de l’association et d’adopter des formes juridiques adaptées (GIE, coopératives, etc.). Les exemples de l’IRED en Asie du sud et du sud-est soulignent la nécessité de concilier l’autonomie de l’entreprise avec son lien à l’objectif social de l’association.
- Mobilisation des ressources locales : Il est suggéré d’impliquer les élites locales en utilisant leurs compétences et en les associant financièrement aux entreprises créées par la communauté. L’argent des tontines locales peut également être orienté vers ces nouvelles activités.
- Fonds rotatifs locaux : L’exemple des “Moulins Pères, Moulins Filles, Moulins Fils” illustre la création d’un micro-fonds rotatif local devenu plus formel, permettant aux membres d’accéder à des services essentiels et de générer des revenus.
- Coopératives d’épargne et de crédit : Elles sont présentées comme ayant une double nature : mouvement populaire et institution financière, permettant aux membres d’être directement associés aux orientations et au fonctionnement.
- Utilisation de fonds de garantie internes : L’exemple d’ADEMA, une ONG qui a créé un fonds interne de garantie pour permettre à ses membres d’obtenir des crédits bancaires sans garantie individuelle, montre comment une organisation peut faciliter l’accès au financement pour ses membres.
STRATÉGIES ET OUTILS POUR LES ONG DE SERVICES (ORGANISATIONS D’APPUI) #
Les organisations d’appui, composées de professionnels engagés auprès des populations défavorisées, fournissent des services tels que la formation, l’assistance technique, le soutien à l’accès au crédit, l’organisation, la gestion et la commercialisation. Leur autonomie financière peut dépendre de stratégies différentes :
- Vente de services : Les ONG qui produisent des services (appui à des groupes locaux, formation, appui à la gestion, appuis technologiques, etc.) peuvent les vendre à des tiers pour générer des revenus propres. La facturation interne et externe des services rendus est mentionnée comme une source de capital.
- Création de fondations : La constitution d’une fondation, basée sur la capitalisation et l’utilisation des revenus du capital placé, est une option pour assurer une autonomie financière à long terme. Cependant, la distinction entre fondation et association doit être clairement comprise.
- Gestion rigoureuse des fonds et création de fonds de réserve : Une gestion précise et ordonnée des fonds, y compris ceux provenant de l’aide internationale, est essentielle. Les ONG sont encouragées à créer et alimenter des fonds de réserve et de renouvellement pour assurer leur stabilité future.
- Développement de mécanismes financiers propres : L’exemple de la Fondation RAFAD, promue par le réseau IRED, montre comment les OD/ONG peuvent créer leurs propres outils pour l’accès au crédit, indépendamment des banquiers et des donateurs, tout en coopérant avec eux.
- Partenariats stratégiques : Les organisations d’appui peuvent jouer un rôle d’intermédiaire et établir des partenariats avec des banques, des sociétés d’investissement et d’autres organisations pour faciliter l’accès au financement pour les organisations populaires.
- Fourniture d’un accompagnement compétent : Les entreprises de développement (souvent soutenues par des ONG d’appui) ont besoin d’un accompagnement compétent en gestion, en maîtrise des flux financiers, et en accès au financement. Le renforcement des capacités institutionnelles des ONG d’appui dans ces domaines est crucial.
- Utilisation de fonds de garantie : Les ONG peuvent créer des fonds de garantie en faveur de leurs membres pour faciliter l’accès au crédit bancaire.
- Recours à des fonds souples et rotatifs : La création de fonds souples, gérés par les organisations paysannes elles-mêmes, est proposée comme une alternative à l’aide par projet, permettant une plus grande autonomie dans l’allocation des ressources.
DIFFÉRENCES SIGNIFICATIVES #
On observe que les organisations populaires tendent à s’appuyer davantage sur la mobilisation de l’épargne de leurs membres, la mutualisation des risques (comme dans les banques de céréales), et la création d’activités économiques générant des revenus pour leurs membres et l’organisation elle-même. L’accent est mis sur la participation et le contrôle des membres sur ces mécanismes.
Les ONG de services, en revanche, peuvent davantage s’orienter vers la vente de leur expertise et de leurs services, la recherche de financements externes pour des programmes spécifiques, et la création de structures financières plus pérennes comme des fondations. Leur rôle d’appui implique également de faciliter l’accès au financement pour d’autres types d’organisations.
Il est également mentionné que les petites OD/ONG sont généralement financées par des outils et fonds séparés, tandis que les grandes OD/ONG peuvent recourir à des mécanismes plus complexes combinant capital-risque, capital/promotion et coopération bancaire. La taille et la complexité de l’organisation influencent donc également les stratégies financières adoptées.
En conclusion, les publications de l’IRED reconnaissent clairement la diversité des organisations de développement et proposent des stratégies d’autonomie financière adaptées à leurs spécificités, qu’il s’agisse d’organisations populaires basées sur leurs membres et leurs activités économiques, ou d’ONG de services valorisant leur expertise et recherchant des financements plus institutionnels. Les besoins de financement et les capacités de mobilisation de ressources sont intrinsèquement différents, ce qui justifie des approches distinctes.
