---

CE QU’ON DIT

---

CE QUI CLOCHE

---

L’argent qui n’arrive pas

En 2024, 3,8 % du financement humanitaire international est parvenu directement aux acteurs locaux et nationaux. En intégrant les transferts indirects, on atteint un peu moins de 10 %, contre une cible de 25 % fixée par le Grand Bargain en 2016. Le chiffre n’a pas seulement stagné : la part destinée aux acteurs locaux a reculé plus vite que l’enveloppe globale.

Le constat n’est pas nouveau pour qui travaille sur le financement du développement. Les travaux fondateurs du réseau DAA l’établissaient déjà : selon les études disponibles, 25 à 40 % seulement des sommes votées finissent entre les mains des organisations productrices locales. Le reste est absorbed par les intermédiaires — agences, ONG du Nord et du Sud, consultants, structures de gestion.

Le verrou des frais de structure

C’est le point que le secteur discute le moins et qui décide de tout. Les frais indirects — loyer, comptabilité, direction, systèmes d’information, temps consacré à chercher le financement suivant — sont plafonnés à 7 % du budget direct dans les subventions humanitaires européennes. Or les travaux de Bridgespan situent le taux réel médian de frais indirects à environ 40 %.

L’écart n’est pas une imprécision comptable. Il définit ce qu’une organisation a le droit de construire. On ne bâtit pas une trésorerie de réserve, on ne finance pas un système de gestion, on ne salarie pas une direction stable avec 7 %. Le mécanisme a un nom dans la littérature : le starvation cycle. Assez d’argent pour exécuter un projet de dix-huit mois, jamais assez pour devenir capable de s’en passer.

2025, ou le test grandeur nature

Le démantèlement de l’aide américaine a servi d’expérience involontaire. Amref Health Africa, l’une des plus solides organisations sanitaires du continent, a placé 692 salariés en congé sans solde et suspendu vingt projets. Une enquête de l’ICVA a établi que 55 % des ONG interrogées avaient licencié et 67 % subi une interruption de programme.

Ce ne sont pas des organisations mal gérées. Ce sont des organisations sans marge de manœuvre, ce qui n’est pas la même chose — et ce que les bailleurs leur avaient interdit de constituer.

« Un projet plus petit avec 15 % d’overheads laisse davantage d’organisation debout qu’unprojet plus gros à 7 %. »

CE QUE ÇA CHANGE

La question utile n’est pas « combien de bailleurs avons-nous ? » mais « combien de mois tenons-nous sans eux ? ». Ce déplacement change les décisions concrètes. Il rend la négociation des frais de structure prioritaire, avant la négociation du montant. Un projet plus petit avec 15 % d’overheads laisse davantage d’organisation debout qu’un projet plus gros à 7 %. Il fait des cotisations des membres, souvent traitées comme un rituel symbolique, une ressource stratégique : c’est le seul argent que personne ne peut retirer. Il justifie de constituer une réserve, y compris quand cela oblige à refuser une opportunité. Il donne un sens aux activités génératrices de revenus, aux fonds rotatifs, aux services facturés — non parce qu’ils remplaceront le financement externe, mais parce qu’ils déterminent ce qu’on peut refuser.

C’est le test que cette rubrique applique : si le bailleur disparaît demain, le sujet garde-t-il un sens ? Répondre à un appel à projets relève du financement externe. Négocier ses overheads relève de l’autonomie — car l’enjeu n’est pas d’obtenir l’argent, mais de conserver la marge.

CE QU’ON NE SAIT PAS ENCORE

Il faut concéder l’essentiel. Les activités génératrices de revenus échouent souvent, et échouent parfois en détournant l’organisation de sa mission : la boutique absorbe l’énergie du plaidoyer. Les cotisations de membres passent rarement à l’échelle quand les membres sont eux-mêmes sans trésorerie. Aucune étude sérieuse ne fixe le seuil à partir duquel une organisation devient réellement libre — 20 % de ressources propres ? 40 % ? La réponse dépend probablement du secteur et du pays.

Et une objection mérite d’être prise au sérieux : une organisation qui sert les plus pauvres peut-elle tirer ses revenus de ceux qu’elle accompagne ? La question reste ouverte. Elle n’annule pas la thèse — elle indique où le travail sérieux commence.

SOURCES

• Development Initiatives, Falling short? Humanitarian funding and reform — Funding to local and national actors (2024) —devinit.org
• ODI, The state of international humanitarian funding to local and national actors — odi.org
• IASC / Grand Bargain, Why is the target of 25% of humanitarian funding to local and national actors so important? (2016) — interagencystandingcommittee.org
• The New Humanitarian, How overhead funding rules starve grassroots NGOs (2024) thenewhumanitarian.org
• Alliance Magazine, The infrastructure gap: why funders must rethink the 15% indirect cost standard (données Bridgespan) — alliancemagazine.org
• DevelopmentAid, Tracking the humanitarian layoff surge (2025) — developmentaid.org
• Global Policy Journal, Cuts to USAID — the fallout continues (2025) — globalpolicyjournal.com
• DAA International, Pour un financement alternatif du développement (document fondateur interne) —estimation de 25 à 40 % des fonds parvenant aux organisations locales.

---