L’AIDE SE RETIRE, ET NOUS N’AVONS PAS DE RÉSERVES

Pendant des décennies, une grande partie de la société civile africaine a appris à chercher des financements. À répondre aux appels à projets, à rédiger des notes conceptuelles, à construire des budgets, à satisfaire les exigences des bailleurs, à prolonger les projets par de nouveaux projets. Nous avons appris à financer des activités. Mais avons-nous appris à financer nos organisations ?

La question devient aujourd’hui impossible à éviter. Lorsque l’aide internationale ralentit, se réoriente ou disparaît d’un secteur, ce ne sont pas seulement quelques projets qui s’arrêtent. Des emplois disparaissent, des équipes se dispersent, des locaux ferment, des programmes sont interrompus, et des années d’expérience peuvent être perdues. Le problème n’est donc pas simplement que « les bailleurs donnent moins ». Le problème est que trop d’organisations n’ont jamais constitué les réserves qui leur permettraient d’absorber un choc financier.

Et cette situation nous oblige à regarder en face une question beaucoup plus dérangeante : avons-nous construit des organisations capables de survivre sans financement extérieur pendant six mois, un an, voire dix-huit mois ? Pour beaucoup, la réponse est non.

Le retrait de l’aide n’est pas la crise. Il en est le révélateur.

Pendant longtemps, le système a donné l’impression de fonctionner. Une organisation obtenait un financement, recrutait une équipe, ouvrait un bureau, lançait un programme ; puis, avant même que le projet ne soit terminé, elle commençait à chercher le financement suivant. Ce fonctionnement pouvait être rationnel à l’échelle d’un projet. Il devient extrêmement dangereux lorsqu’il devient le modèle économique permanent de l’organisation.

Car un projet financé n’est pas nécessairement une organisation solide. Une subvention peut payer une activité sans créer de capital institutionnel. Elle peut financer un programme sans créer de réserve. Elle peut rémunérer une équipe sans construire un modèle permettant de conserver cette équipe lorsque le projet s’arrête. Elle peut produire des résultats sans produire suffisamment de revenus pour assurer la continuité de l’organisation.

C’est là que se trouve l’un des angles morts du modèle traditionnel : nous avons confondu financement et viabilité. Et cette confusion n’est pas seulement la nôtre. Elle est inscrite dans l’architecture même de l’aide.

Or l’aide internationale n’est pas neutre. Celui qui possède l’argent et qui est disposé à le prêter ou le donner pose ses conditions. Les intéressés de la base sont souvent hors circuit de ces décisions.

Fernand Vincent, Pour un autre financement du développement, IRED / DAA

Le diagnostic n’est pas nouveau. Il est même remarquablement ancien. Ce qui est nouveau, c’est que nous ne pouvons plus le contourner en obtenant la subvention suivante.

Le verrou que personne ne discute : on nous a interdit de constituer ce qui nous manque aujourd’hui

Il faut nommer précisément le mécanisme, sinon nous allons croire qu’il s’agit d’un défaut de gestion africaine. Ce n’en est pas un.

Les frais dits « indirects » — le loyer, la comptabilité, la direction, les systèmes d’information, le temps consacré à chercher le financement suivant, la constitution d’une trésorerie — sont plafonnés à 7 % des coûts directs éligibles dans les conventions humanitaires de l’Union européenne. Or les travaux de Bridgespan, menés sur des organisations reconnues pour leur performance, situent le taux réel médian de frais indirects autour de 40 %.

L’écart entre 7 % et 40 % n’est pas une imprécision comptable. Il définit ce qu’une organisation a le droit de construire. On ne bâtit pas une trésorerie de réserve, on ne finance pas un système de gestion, on ne salarie pas une direction stable avec 7 %. Le mécanisme porte un nom dans la littérature spécialisée : le cycle de la famine — assez d’argent pour exécuter un projet de dix-huit mois, jamais assez pour devenir capable de s’en passer.

Ce point doit être porté dans le débat public, et pas seulement dans nos assemblées générales. Tant qu’il n’est pas levé, l’injonction faite aux organisations africaines de « devenir durables » relève de l’injonction contradictoire : on leur demande de construire une maison en leur interdisant d’acheter des fondations.

Une organisation sans réserve vit dans l’urgence permanente

Une organisation qui ne dispose d’aucune réserve financière ne travaille jamais complètement dans le présent. Elle travaille dans l’attente : du prochain appel à projets, de la prochaine convention, du prochain décaissement, de la prochaine prolongation.

Cette dépendance produit un phénomène rarement discuté : la stratégie de l’organisation finit par être dictée par la disponibilité des financements. Ce n’est plus nécessairement « voici le problème que nous voulons résoudre » ; cela devient progressivement « voici les problèmes que les bailleurs sont prêts à financer ».

La différence est fondamentale. Une organisation autonome doit pouvoir conserver une capacité de décision lorsque les priorités des financeurs changent. Elle doit pouvoir dire : nous continuons parce que cette action est importante, même si aucun appel à projets ne la finance aujourd’hui. Sans réserve, cette liberté disparaît. L’organisation devient vulnérable non seulement financièrement, mais stratégiquement.

Il faut ajouter que la dépendance a un coût qui n’apparaît dans aucun budget : le coût de la discontinuité. Une équipe compétente est recrutée pour trois ans ; le financement s’arrête ; l’équipe se disperse. Quelques mois plus tard, un nouveau projet est obtenu : il faut recruter à nouveau, former à nouveau, reconstruire les procédures, retrouver les partenaires, reconstituer la mémoire du projet. Ce cycle peut se répéter pendant vingt ans. À première vue, l’organisation semble active. En réalité, elle recommence continuellement une partie de son histoire — elle produit des projets, mais n’accumule pas de capital institutionnel.

La réserve financière donne quelque chose que les budgets de projets ne donnent jamais : du temps. Et le temps permet de réfléchir, de négocier, de réorienter, de chercher de nouveaux partenaires sans céder à la panique.

Ce n’est pas une théorie : quelqu’un l’a fait

L’objection habituelle est connue : constituer des réserves serait un luxe réservé aux organisations riches, une idée séduisante mais inapplicable. Il existe une réponse empirique à cette objection, et elle est documentée.

Entre les années 1960 et 2020, Fernand Vincent a dirigé successivement l’Institut panafricain pour le développement (IPD), l’association Innovations et Réseaux pour le Développement (IRED) et la Fondation RAFAD avec son Fonds international de garantie. Au terme de cette trajectoire, l’IPD disposait de trois millions de francs suisses de réserves de trésorerie, l’IRED de trois millions supplémentaires, et le FIG d’un capital de cinq millions. Quatre campus — Douala, Buéa, Ouagadougou, Kabwé — avaient été construits et détenus sans hypothèque. Ces institutions étaient africaines et fonctionnaient avec l’argent des mêmes bailleurs qui refusent aujourd’hui de financer une ligne « réserve ».

La différence ne tenait pas au montant obtenu. Elle tenait à la manière de le demander et de le structurer.

Une seconde leçon, structurelle, mérite d’être retenue : Fernand Vincent recommande de distinguer nettement trois entités, y compris dans leur gestion.

Beaucoup d’organisations africaines mélangent aujourd’hui ces trois logiques dans une seule structure et dans un seul compte bancaire. Elles vendent des services sans les tarifer au coût réel, mènent des activités économiques sans comptabilité analytique, et s’étonnent ensuite que leurs revenus propres ne dégagent aucune marge.

Le problème n’est pas de sortir des bailleurs

Il serait dangereux de tirer de tout ceci une conclusion simpliste : « il faut maintenant fonctionner sans bailleurs ». Ce n’est ni réaliste ni souhaitable.

DAA International ne défend pas l’idée d’une indépendance totale vis-à-vis des bailleurs. Son Plan stratégique 2026–2030 propose de construire une relation différente : les bailleurs doivent devenir des partenaires intellectuels, engagés dans une démarche de long terme, avec des financements plus flexibles et pluriannuels. L’objectif chiffré que nous nous fixons — couvrir 40 à 50 % de nos charges récurrentes par des ressources propres à l’horizon 2030 — dit précisément cela : ni dépendance, ni autarcie.

La négociation de recherche de fonds est en priorité une question de confiance et d’éthique que nous devons partager avec nos partenaires des agences donatrices. Ils doivent devenir nos complices, sinon mieux vaut arrêter les pourparlers.

Fernand Vincent

La vraie question n’est donc pas « financement extérieur ou financement local ? ». Elle est : quelle combinaison de ressources permet à une organisation de rester maîtresse de sa stratégie ? Une organisation robuste peut recevoir une subvention importante, mais elle ne doit pas dépendre d’une seule subvention. Elle peut travailler avec des agences internationales, mais elle doit aussi pouvoir mobiliser ses membres, vendre des services, développer des formations, produire des publications, nouer des partenariats économiques, mobiliser la diaspora, ou développer des mécanismes financiers adaptés à son environnement.

Une précision s’impose ici, car le malentendu est fréquent. Parler de financement endogène ne signifie pas demander aux populations africaines de remplacer les milliards de la coopération internationale par des dons. Ce serait irréaliste et, disons-le, un peu indécent. Le financement endogène est beaucoup plus large : cotisations, services, formations, publications, plateformes numériques, mécanismes coopératifs, fonds de garantie, tontines, contributions de la diaspora, partenariats avec des entreprises, investissement à impact, revenus d’activités économiques compatibles avec la mission.

Le véritable enjeu est de reconnaître que les acteurs africains ne sont pas uniquement des bénéficiaires de financements : ils peuvent aussi être producteurs de valeur et de ressources. C’est l’une des orientations inscrites dans les statuts de DAA International — développer l’économie sociale et solidaire, soutenir les initiatives locales, renforcer les coopérations interafricaines et mobiliser les ressources de la diaspora.

De la recherche de financement à l’ingénierie financière

Cette évolution exige un changement de métier, et pas seulement un changement de discours.

Le chargé de recherche de financement classique cherche des opportunités : « qui peut financer mon projet ? ». L’ingénierie financière pose une question différente : « quelle combinaison de ressources, de mécanismes et de partenaires peut rendre cette activité viable ? ». Cette seconde question ouvre un espace beaucoup plus large. Un même projet peut combiner une contribution communautaire, un crédit local, une garantie bancaire, une subvention d’amorçage, un investissement de la diaspora et des revenus commerciaux.

C’est cette logique que DAA souhaite expérimenter avec le laboratoire RAFAD et le projet « Pain & Autonomie » : partir d’une chaîne de valeur réelle et identifier, à chaque maillon, l’instrument financier adapté, plutôt que de chercher un financement unique couvrant tout le projet. On ne cherche plus l’argent du projet : on construit son architecture financière.

Deux instruments méritent, à ce titre, d’être remis à l’ordre du jour africain. Les fonds de rachat de dettes, d’abord : un pays du Nord rachète une part de la dette d’un pays du Sud, qui accepte en contrepartie de créer localement, en monnaie locale, un fonds de développement au bénéfice des organisations de la société civile. La Fondation RAFAD a géré un tel dispositif pour le compte de l’État de Genève et en a fait bénéficier des partenaires en Équateur, au Pérou, à Madagascar, au Burundi et aux Philippines. Le mécanisme reste parfaitement d’actualité. Les fonds issus des flux financiers illicites, ensuite : lorsque des multinationales sont condamnées à de lourdes amendes pour corruption dans l’achat de matières premières, ces sommes sont versées à des États du Nord. Elles appartiennent en réalité aux populations des territoires concernés. Il reste à créer l’instrument qui les leur restitue.

L’addition de nos micro-démarches ne constituera jamais la force du macro d’une démarche collective.

Fernand Vincent

La vraie réserve n’est pas seulement financière

Il faut aller plus loin encore. Une organisation peut avoir peu d’argent et disposer néanmoins d’importantes réserves : une réserve de compétences, de relations, de confiance, de connaissances, de données, de membres, de partenaires, de réputation, de méthodes documentées, de produits et de services.

C’est pourquoi l’autonomie financière doit être comprise comme une dimension d’une autonomie plus large. L’organisation autonome est celle qui possède suffisamment de ressources — financières, humaines, intellectuelles, relationnelles et numériques — pour continuer à agir lorsque son environnement change.

C’est également pourquoi l’information et la capitalisation sont stratégiques, et non décoratives. Une expérience qui n’est pas documentée disparaît avec ceux qui l’ont vécue. Une méthode qui n’est pas transmise doit être réinventée. Une relation qui dépend d’une seule personne est fragile. Une communauté qui n’est pas structurée peut disparaître aussi vite qu’elle est apparue. L’autonomie commence donc aussi par la capacité à transformer l’expérience en patrimoine collectif.

Mesurer autrement la santé d’une organisation

Le secteur associatif africain aurait intérêt à compléter ses indicateurs traditionnels. Ceux-ci restent utiles : ils disent ce que l’organisation a fait. Ils ne disent rien de sa capacité à continuer. Voici la seconde colonne qui manque à la plupart de nos rapports annuels.

Ce que nous mesurons déjà	Ce qu’il faut mesurer aussi
Combien de projets avons-nous obtenus ?	Combien de mois de fonctionnement avons-nous en réserve ?
Quel est notre budget annuel ?	Quelle part de nos ressources est librement utilisable ?
Combien de bénéficiaires avons-nous touchés ?	Quelle proportion de nos revenus dépend de notre premier bailleur ?
Combien de rapports avons-nous produits ?	Quel taux de frais de structure avons-nous négocié cette année ?
Quel est notre taux d’exécution budgétaire ?	Quels revenus pouvons-nous générer nous-mêmes ?
Combien de partenariats avons-nous signés ?	Combien de nos méthodes sont documentées et transmissibles ?
Combien de personnes employons-nous ?	Combien de personnes peuvent reprendre nos fonctions clés ?
Quelle est notre couverture géographique ?	Quelle valeur économique notre communauté peut-elle mobiliser ?

Ces questions n’ont rien d’académique. Une organisation disposant de six à douze mois de marge financière ne réagit pas à une crise comme celle qui doit trouver de l’argent pour payer ses salaires à la fin du mois. Ce sont ces indicateurs qui permettront de passer progressivement d’une culture de la survie à une culture de la résilience.

Et il faut en tirer la conséquence de gouvernance : la constitution de réserves est le plus souvent envisagée lorsque la crise est déjà là. C’est trop tard. Lorsqu’un bailleur annonce la fin d’un programme, l’organisation n’a plus le temps de construire son modèle économique — elle doit déjà disposer de mécanismes alternatifs. La diversification ne devrait donc pas être un chantier d’urgence, mais une fonction permanente de la gouvernance : une stratégie de ressources à trois, cinq ou dix ans, discutée par les conseils d’administration et les assemblées générales avec la même exigence que la stratégie programmatique. Pas une liste de bailleurs. Une architecture de ressources.

Le Regard DAA

La crise actuelle peut être lue de deux façons : comme une catastrophe, ou comme une transition. La première lecture conduit à attendre le retour de l’aide. La seconde nous oblige à construire autre chose.

Il ne s’agit pas de nier la contribution historique de la coopération internationale : elle a permis, et permet encore, des transformations considérables. Mais une société civile durable ne peut avoir pour seul horizon la prochaine subvention. Cela suppose de réhabiliter des notions devenues secondaires dans notre secteur : le capital propre, la réserve, la cotisation, le revenu, l’investissement, la mutualisation, la coopération économique, la propriété collective des outils, la capitalisation, la transmission — et surtout la capacité à créer de la valeur.

La question qui se pose aujourd’hui aux organisations africaines n’est donc pas : « comment allons-nous remplacer l’aide ? ». Elle est beaucoup plus ambitieuse : « quelle organisation voulons-nous être lorsque l’aide n’est plus le centre de notre modèle économique ? »

Cette nuance change tout. Nous ne devons pas construire une société civile qui attend moins d’argent des bailleurs. Nous devons construire une société civile qui dépend moins d’une seule source de décision financière. Cela demande du temps, de nouvelles compétences, de nouveaux instruments — et surtout un changement culturel. Pendant longtemps, nous avons appris à chercher des financements. Il faut maintenant apprendre à construire des réserves, des actifs, des revenus, des communautés et des architectures financières.

À vous de jouer, les jeunes. J’attends vos propositions de savoir-faire, et pas seulement vos idées.

Fernand Vincent, co-fondateur de DAA International, Genève, mai 2026

Fernand Vincent a ouvert un dialogue et nous a laissé une dette. Il a démontré que la capitalisation d’organisations africaines était possible, avec les bailleurs de son époque, dans des conditions qui n’étaient pas plus faciles que les nôtres. Il a aussi montré ce qu’il en coûte de ne pas défendre les réserves une fois constituées.

L’avenir de l’action associative africaine ne se jouera donc pas seulement dans les bureaux des bailleurs. Il se jouera dans nos organisations, nos territoires, nos réseaux, nos coopératives, nos communautés et nos diasporas.

L’aide peut se retirer. La question décisive est de savoir si, cette fois, nous aurons construit quelque chose qui reste.

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