Janvier 2025. En quelques semaines, des programmes de santé, d’aide alimentaire et de justice s’arrêtent net. Notre étude était déjà en cours. Elle décrivait un risque ; il est devenu un fait.

Rappelons d’abord les faits, sobrement. Au début de l’année 2025, le gel de l’aide américaine a interrompu, en quelques semaines, des programmes dont dépendaient des millions de personnes. Des structures de soins ont fermé. Des distributions alimentaires se sont arrêtées. Des équipes constituées sur des années ont été dispersées. Il n’y a rien à célébrer là-dedans, et toute lecture de cet événement qui commencerait par « nous l’avions dit » manquerait l’essentiel.

Ce que la crise a révélé n’est pas une fragilité conjoncturelle. C’est l’architecture elle-même. Une organisation qui tire l’essentiel de ses moyens d’une source unique n’est pas une organisation fragile : c’est une organisation dont la survie est une décision extérieure. La différence est de nature, pas de degré.

Dix-neuf mois plus tard, trois réactions se sont dessinées, et il est utile de les nommer.

La première est la sidération, suivie de l’arrêt. Des organisations ont simplement cessé d’exister, souvent sans annonce. Leur disparition est peu documentée, parce que personne ne finance la documentation des disparitions.

La deuxième est la recherche accélérée de bailleurs de remplacement. C’est de loin la réaction la plus répandue, et elle est parfaitement compréhensible : quand les salaires ne sont plus couverts, on ne réfléchit pas à un modèle économique sur cinq ans. Mais il faut voir ce qu’elle produit. Elle reconstitue à l’identique la structure qui vient de céder, avec un autre nom en haut de l’organigramme des financements. Le risque n’est pas réduit : il est déplacé.

La troisième est la restructuration. Elle est minoritaire, plus lente, moins visible. Elle consiste à réduire la voilure, à identifier ce que l’organisation sait faire que quelqu’un est prêt à payer, à réactiver des cotisations qui n’étaient plus collectées, à transformer une activité annexe en source de revenus. Ce sont des mouvements peu spectaculaires et rarement racontés.

Ce qui a réellement tenu, dans ce que nous observons, mérite d’être souligné : ce sont rarement les organisations les plus grosses. Ce sont celles qui disposaient déjà d’une base de ressources propres, même modeste — des cotisations effectivement collectées, une activité génératrice de revenus, un ancrage communautaire suffisamment fort pour que la communauté elle-même prenne le relais d’une partie du financement. Quelques pourcents de ressources propres avant la crise ont fait, dans plusieurs cas, la différence entre l’interruption et la continuité.

La question n’est plus de savoir si un tel événement peut se reproduire. Il se reproduira, sous une autre forme, avec un autre déclencheur, dans un autre pays. La seule question utile est de savoir ce que chaque organisation aura construit d’ici là qui ne dépende de personne.

Comment se prépare une organisation qui veut réduire sa dépendance ? Les cas documentés sont publiés chaque semaine sur DAA Media.

Paul Gabriel FOLEU